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高鐵大佬身後的貴婦、紅裙......
高鐵大佬身後的貴婦、紅裙......高鐵大佬身後的貴婦、紅裙......
他嗅到了危險的氣息。
2010年12月24日，壹個叫侯軍霞的女人被警方控制。
仿佛壹塊石頭投入平靜的湖面，水波乍起。
幾天後，另壹個女人也被控制——丁書苗，人稱“高鐵壹姐”，侯軍霞的母親。
他知道，命運的審判即將來臨。
他火速趕往美國沃爾納特市皮埃爾路688號，那裡有他購置的豪宅：占地近叁萬平方英尺，約2793平方米。
隨即，他將這套原屬夫妻共有的別墅，全部轉移至妻子名下。
2011年2月11日晚，鐵道部大院裡，劉志軍在人群簇擁中被帶走。
此時，他也已悄然完成財產切割。
2月28日，其停職審查的官方通報出台。
他是張曙光，原鐵道部運輸局局長、副總工程師。
此後，他整個人今非昔比，頭發全白了，背也駝了，還患上了嚴重的糖尿病。
法庭宣判結束，他被法警帶走時，那個壹襲紅裙的情人在走廊奔跑呼喊：“家屬要會見！”
而他法律上的妻子，沉默哀戚，正癱軟在門口的牆邊。
後來，律師前往看守所。
他讓律師傳話：“告訴他妻子，屬於她的，他不會帶走；告訴那個女人，不必擔心未來幾年的生活，他已有安排…… 以後，找個好人家嫁了吧。”
壹
妻子，是張曙光命運中的第壹個貴人。
張曙光身高壹米八，儀表堂堂；
妻子王興則身材嬌小，貌不驚人。
贰人曾是校友，畢業後同赴上海鐵路局蚌埠分局。
張曙光最初被分到站修車間當工人。
當時蚌埠車輛段的段長很欣賞這個大學生：“專業對口，車輛段所有活他都能幹。我最喜歡他不卑不亢的勁兒，不刻意討好領導，話不多但句句說到點子上。”
作為大學生，張曙光和其他工人壹樣勤快賣力，很快被提拔為車間副主任，半年後又升任助理段長。
此時王興正與張曙光熱戀。
奇怪的是：“王興並不在車輛段工作，也沒別的工作，每天只是陪著張曙光去食堂吃飯、去車間上班。”
甚至車間開會時，“王興也在，就坐在張曙光身邊聽。”
工人雖有微詞，領導卻無人制止。
更令人意外的是，張曙光調任助理工段長不到兩個月，又接到新任命：鐵道部車輛局驗收室管理工程師。
其領導不解，向分局反映：“怎麼才來的人才，這麼快就要調走？”
分局回復：“你別管了，我們也管不著。”
這樣的調動對鐵路基層而言難以想象：他跨越了蚌埠分局和上海鐵路局兩級單位，直接從車輛段進入鐵道部。
後來大家才明白——王興的父親是鐵道部“老人”，資歷深、人脈廣。
此後張曙光在鐵道部如魚得水。
昔日領導評價：“他熟悉領導喜好和心理，分寸拿捏得准。”
驗收室負責對新造客車進行驗收，驗收合格後鐵道部才會向客車廠撥付車款，職權可觀。
張曙光的第壹次權力升級，是調往車輛局客車處。
該處是實權部門，主要職能有贰：編制年度新造客車計劃，在部屬機車制造廠間分配指標；審批地方鐵路局的客車更新計劃。
客車廠負責的系統集成中，許多零部件可由配套供應商提供，這便產生了尋租空間。
若供應商與客車處關系好，便能成為鐵道部指定供應商，業內稱為“點裝”。
也正是在這壹時期，張曙光開啟了全新的官場規則：“提條件，給好處”。
王興則遠赴美國，在洛杉磯購置獨棟住宅。
隨著張曙光職位再度上升，他們將洛杉磯房產出售，買下著名的688號豪宅。
同時，王興搖身壹變，成為“馬克夫”集便器在中國的獨家代理。
該品牌在2003年前壹度主導鐵路集便器市場。
2004年，中國鐵路第伍次大提速，提速後的25T型客車均需安裝真空集便器。
王興迅速搭上這班快車，轉而代理“蒙諾格”真空集便器，很快占據80%的市場份額。
據統計，截至2010年底已交付的453輛動車，其集便器市場規模已超25億元。
而2010年新造動車又有上千輛，集便器市場再增約50億元。
壹個小小的集便器，足以讓人發家致富。
這壹領域不涉行車安全，不易引人注目，可謂是：“既賺錢，又安全”。
贰
劉志軍升任鐵道部部長後，為張曙光打開了第贰次升遷之門。
劉志軍的前任曾如此評價劉志軍：“有強烈的權力欲望，深諳潛規則，有時不講原則，以權謀私。”
因此前任提醒時任副部長的劉志軍：“要注意群眾影響。”
贰人自此漸行漸遠。
前任卸任時，在候選人名單中未提劉志軍，並在考核組下來時明確提出不同意見。
2003年3月，劉志軍執掌鐵道部，隨即對前任提拔的人員進行調整，轉而從此前“不得志”的名單中選人提拔。
張曙光，赫然在列。
2003年4月，張曙光從沈陽鐵路局調任北京鐵路局副局長；
不到半年，升任鐵道部裝備部副部長兼高速辦副主任；
2004年，再調任鐵道部運輸局局長兼副總工程師。
其升遷速度打破了鐵道部慣例，
壹年多時間，叁易其職，壹路高歌。
張曙光與劉志軍雖早在1997年相識，但真正進入劉志軍視野是在1998年。
當時張曙光進入客車處，劉志軍任副部長主管運輸，因負責提速試驗常需客車處人員現場配合。
劉志軍以“工作拼命”著稱，常“半夜12點叫人開會，開到凌晨3點”。
客車處處長年近退休，不堪頻繁熬夜，便派張曙光去應付劉志軍。
張曙光由此進入劉志軍視線。
1998年10月，原處長退休，張曙光正式出任車輛局客車處處長。
他能成為劉志軍的鐵杆親信，關鍵在於能完美貫徹劉志軍的意志：“劉志軍愛熬夜，張曙光就陪到深夜；劉志軍提出問題，他總能拿出辦法；劉志軍喜好女色，張曙光便為其安排。”
贰人還有壹個共同點：“在人際交往上，很會來事。”
正因如此，張曙光迅速獲得提拔。
這背後既有貴人提攜，也有其個人拼搏。
下屬如此評價他：“常與下面通宵開會研究問題”“很有能力，思維敏捷，講話富有感染力，聽匯報能迅速抓住重點”。
更重要的是他懂技術：“領導下來檢查時，下面最怕的不是劉志軍，而是張曙光。因為他懂行，壹眼就能看出問題。”
他下去檢查工作，“眼光壹掃，工作人員立馬低頭”。
正如張曙光後來在庭審中所言：“我作為官員犯罪，不是好官；但作為中國工程師，我問心無愧。”
他還總結主政運輸局柒年的成績：“成功引進國外200多項技術，從零起步，九大關鍵技術、4.5萬個零部件叁年內全部國產化；不到拾年，就建立起中國自己的高鐵體系，從線路到列車，從接觸網到電氣化都是自主技術。”
作為工程師，張曙光確有能力且拼命。
“和諧號”投入運營後，他曾在駕駛室壹路站到長春，六個多小時後又連夜趕往上海。
手下人說：“最怕跟張局長跑車，他不吃不睡都行，站拾幾個小時也不累，但我們哪受得了？”
2004年，張曙光迎來人生巔峰，成為中國高鐵總設計師。
為制定符合國情的發展路徑，他帶隊考察德、日、法等柒國23家高鐵企業，帶回176本技術資料，最終提出 “叁步走”戰略：引進先進技術、聯合設計生產、打造中國品牌。
劉志軍是“以最快速度發展高鐵客運專線網”的戰略制定者，張曙光則是戰略執行者。
在鐵路內部人士看來：“短短伍年實現鐵路運營裡程翻番，躍居世界前列，創造了令全球驚歎的‘中國速度’，國內外皆無先例。”
張曙光是工程師，但更是壹名官員。
尤其在運輸局局長任上，隨著高鐵發展，運輸局的權力不斷膨脹。
該局成立於2000年鐵道部改革，由車輛局、電務局、工務局、機務局、運輸局伍部門合並而成，全面掌握車輛制造標准、采購計劃，對客車廠及配套廠商擁有絕對管理權。
成千上萬億資金的項目審批權集於壹身。
在運輸局、客車廠、配套供應商的叁級關系中，運輸局可謂 “壹言九鼎” 。
這也決定了張曙光說話的分量——無論南車北車，在招標采購中皆須揣摩其態度。
權力背後，利益輸送隨之而來。
既然收受利益，張曙光如何回報？
方法很簡單：
“連招呼都不用打，只需帶上供貨方與機車生產方壹起吃飯。”
生產方立即明白此人“不壹般”，於是“招標能關照就關照，付款也拾分及時”。
庭審披露，張曙光參評中國科學院院士時，僅壹位商人便送來 “贊助”800萬元。
這位空調配套商人獲得的回報是：根據鐵道部運輸局2005年至2010年新造客車主要配件裝車數量表，其公司為新造客車提供空調的比例，從2005年的29.14%壹路攀升至2010年的60%左右。
手握重權的張曙光，其利益鏈條不斷蔓延。
而這條鏈條的背後，還站著他的妻子。
叁
2004年鐵道部動車組招標，讓張曙光聲名鵲起。
那場招標談判異常艱苦，直到開標前夜，各方仍未達成協議。
深夜時分，張曙光親自出面斡旋。
這場談判後來作為經典案例，被寫入美國斯坦福大學教科書。
招標前，鐵道部先放出“誘餌”：根據《中長期鐵路網規劃》中“肆縱肆橫”客運專線藍圖，此次招標的140列動車組僅是“開胃菜”，且鐵道部資金雄厚，“掌握的高鐵資金比其他所有國家總和還多”。
隨即，招標公告對投標企業作出嚴格限定：必須是中國企業，且須有成熟技術的國外企業支持，並明確叁條原則：關鍵技術必須轉讓、價格必須最低、必須使用中國品牌。
接著，鐵道部指定兩家“戰略買家”——南車集團肆方機車和北車長春客車。
這意味著國外企業要進入中國市場，只能從贰者擇壹合作，使中方在談判中占據絕對戰略優勢。
更關鍵的壹招，是設置 “技術轉讓實施評價” 考核環節：考核對象是國內企業，裁判是鐵道部動車組聯合辦公室，規則是“不考核外方教得如何，只考察中方學得如何”，若中方學不好，鐵道部便不付款。
這迫使外方不僅傾囊相授，還得擔心遇到“笨學生”拿不到錢，最終只好拿出壓箱底技術。
此外，鐵道部還制定了分階段學習方法：“第壹步他們幹我們看；第贰步我們幹他們看；第叁步我們自己幹，有疑再咨詢”。
國內企業將學習過程總結為 “僵化—固化—優化”叁階段，從嚴格復制到原樣固化，再到自主優化，最終實現從“徒弟”到“競爭對手”乃至超越的跨越。
2004年6月17日，招標規則正式發布。
競標的肆家外企（德國西門子、法國阿爾斯通、日本川崎重工、加拿大龐巴迪）為爭奪中國市場，在圍獵中國企業的同時，也陷入自相殘殺，技術轉讓門檻越壓越低。
談判過程中，鐵道部將各方代表“關”在壹起連續談判，翻譯都被累倒。
川崎代表曾強硬表示無法接受條件，起身欲離場。
中方代表當場摔杯警告：“如果今天從這個門走出去，就永遠不要回來。”
川崎代表最終退回談判桌。
而西門子自恃其ICE3車型最受青睞，在原型車價格（3.5億元/列）和技術轉讓費（3.9億歐元）上漫天要價，並設置諸多轉讓障礙。
開標前夜，雙方仍僵持不下。
張曙光深夜出面，直言不諱：“我對德國技術拾分欣賞，但你們的出價不像伙伴，倒像趁火打劫。中方要求每列車價降至2.5億元以下，技術轉讓費降至1.5億歐元以下，否則免談。”
德方首席代表堅持“不可能”。
張曙光給出最後通牒：“中國人壹向與人為善，我不希望貴公司出局。何去何從，給你們伍分鍾商量。”
伍分鍾後，德方依舊寸步不讓。
張曙光微笑道：“各位可以訂回程機票了。”
隨即拂袖而去。
次日開標，日、法、加叁方各有所獲，西門子徹底出局。
消息傳至德國，西門子股價應聲暴跌，公司總裁將談判團隊全部開除後，亦引咎辭職。
次年，鐵道部啟動時速300公裡動車組采購，改用競爭性談判。
此時西門子已學乖：原型車單價降至2.5億元，技術轉讓費僅8000萬歐元——相比此前報價，已是腰斬不止。
這場談判後被稱作 “贰桃殺叁士” 。
彼時鐵道部部長為劉志軍，張曙光作為談判操盤手，堅決執行部署，做到了 “不亢不卑，出招接招、見招拆招” 。
而張曙光能重返鐵道部並步步高升，正因劉志軍上任部長後對其重用——此前他曾因地方廠長反映“感覺不太好”，被外放至沈陽鐵路局局長助理之位。
肆
終究，那個女人還是浮出了水面。
作為張曙光的情人，她收獲頗豐：
有人出資30萬為她購置寶馬X3；
有人出港幣30萬買下“迪威特”手表；
有人掏50萬送她“瑞馳邁迪”腕表；
還有人安排她掛職宣傳總監，月薪1.6萬。
而張曙光本人，也曾拿出280萬，為她買下藍靛廠南路玫瑰御園的壹套房產。
張曙光庭審那天，這位情人壹襲長裙坐在旁聽席，宛若出席壹場盛大婚禮。
而此時，張曙光的妻子愁容滿面——她早已攜女兒移居海外，或許，這已是她能給予丈夫最後的體面。
正如多年前壹位高官夫人對媒體所言：“我們住的政府大院像個寡婦村，平日幾乎不見男人回家。”
這些夫人們曾聚在壹起議論丈夫，發現 “最長的壹位，已八個月沒回家睡過覺”。
夫妻之間，心照不宣。
作為高官夫人，她們既不能舉報丈夫的情人，又難以離婚。
於是，移居海外成了彼此最體面的選擇。
號稱“中國高鐵技術第壹人”的張曙光，壹邊用權力為妻子鋪就衣食無憂的生活，另壹邊在維京群島注冊的離岸公司 East Asia Group Trading 股東名單上，赫然寫著兩個名字：壹個是張曙光，另壹個，正是他的女兒。
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好新聞沒人評論怎麼行，我來說幾句
2010年12月24日，壹個叫侯軍霞的女人被警方控制。
仿佛壹塊石頭投入平靜的湖面，水波乍起。
幾天後，另壹個女人也被控制——丁書苗，人稱“高鐵壹姐”，侯軍霞的母親。
他知道，命運的審判即將來臨。
他火速趕往美國沃爾納特市皮埃爾路688號，那裡有他購置的豪宅：占地近叁萬平方英尺，約2793平方米。
隨即，他將這套原屬夫妻共有的別墅，全部轉移至妻子名下。
2011年2月11日晚，鐵道部大院裡，劉志軍在人群簇擁中被帶走。
此時，他也已悄然完成財產切割。
2月28日，其停職審查的官方通報出台。
他是張曙光，原鐵道部運輸局局長、副總工程師。
此後，他整個人今非昔比，頭發全白了，背也駝了，還患上了嚴重的糖尿病。
法庭宣判結束，他被法警帶走時，那個壹襲紅裙的情人在走廊奔跑呼喊：“家屬要會見！”
而他法律上的妻子，沉默哀戚，正癱軟在門口的牆邊。
後來，律師前往看守所。
他讓律師傳話：“告訴他妻子，屬於她的，他不會帶走；告訴那個女人，不必擔心未來幾年的生活，他已有安排…… 以後，找個好人家嫁了吧。”
壹
妻子，是張曙光命運中的第壹個貴人。
張曙光身高壹米八，儀表堂堂；
妻子王興則身材嬌小，貌不驚人。
贰人曾是校友，畢業後同赴上海鐵路局蚌埠分局。
張曙光最初被分到站修車間當工人。
當時蚌埠車輛段的段長很欣賞這個大學生：“專業對口，車輛段所有活他都能幹。我最喜歡他不卑不亢的勁兒，不刻意討好領導，話不多但句句說到點子上。”
作為大學生，張曙光和其他工人壹樣勤快賣力，很快被提拔為車間副主任，半年後又升任助理段長。
此時王興正與張曙光熱戀。
奇怪的是：“王興並不在車輛段工作，也沒別的工作，每天只是陪著張曙光去食堂吃飯、去車間上班。”
甚至車間開會時，“王興也在，就坐在張曙光身邊聽。”
工人雖有微詞，領導卻無人制止。
更令人意外的是，張曙光調任助理工段長不到兩個月，又接到新任命：鐵道部車輛局驗收室管理工程師。
其領導不解，向分局反映：“怎麼才來的人才，這麼快就要調走？”
分局回復：“你別管了，我們也管不著。”
這樣的調動對鐵路基層而言難以想象：他跨越了蚌埠分局和上海鐵路局兩級單位，直接從車輛段進入鐵道部。
後來大家才明白——王興的父親是鐵道部“老人”，資歷深、人脈廣。
此後張曙光在鐵道部如魚得水。
昔日領導評價：“他熟悉領導喜好和心理，分寸拿捏得准。”
驗收室負責對新造客車進行驗收，驗收合格後鐵道部才會向客車廠撥付車款，職權可觀。
張曙光的第壹次權力升級，是調往車輛局客車處。
該處是實權部門，主要職能有贰：編制年度新造客車計劃，在部屬機車制造廠間分配指標；審批地方鐵路局的客車更新計劃。
客車廠負責的系統集成中，許多零部件可由配套供應商提供，這便產生了尋租空間。
若供應商與客車處關系好，便能成為鐵道部指定供應商，業內稱為“點裝”。
也正是在這壹時期，張曙光開啟了全新的官場規則：“提條件，給好處”。
王興則遠赴美國，在洛杉磯購置獨棟住宅。
隨著張曙光職位再度上升，他們將洛杉磯房產出售，買下著名的688號豪宅。
同時，王興搖身壹變，成為“馬克夫”集便器在中國的獨家代理。
該品牌在2003年前壹度主導鐵路集便器市場。
2004年，中國鐵路第伍次大提速，提速後的25T型客車均需安裝真空集便器。
王興迅速搭上這班快車，轉而代理“蒙諾格”真空集便器，很快占據80%的市場份額。
據統計，截至2010年底已交付的453輛動車，其集便器市場規模已超25億元。
而2010年新造動車又有上千輛，集便器市場再增約50億元。
壹個小小的集便器，足以讓人發家致富。
這壹領域不涉行車安全，不易引人注目，可謂是：“既賺錢，又安全”。
贰
劉志軍升任鐵道部部長後，為張曙光打開了第贰次升遷之門。
劉志軍的前任曾如此評價劉志軍：“有強烈的權力欲望，深諳潛規則，有時不講原則，以權謀私。”
因此前任提醒時任副部長的劉志軍：“要注意群眾影響。”
贰人自此漸行漸遠。
前任卸任時，在候選人名單中未提劉志軍，並在考核組下來時明確提出不同意見。
2003年3月，劉志軍執掌鐵道部，隨即對前任提拔的人員進行調整，轉而從此前“不得志”的名單中選人提拔。
張曙光，赫然在列。
2003年4月，張曙光從沈陽鐵路局調任北京鐵路局副局長；
不到半年，升任鐵道部裝備部副部長兼高速辦副主任；
2004年，再調任鐵道部運輸局局長兼副總工程師。
其升遷速度打破了鐵道部慣例，
壹年多時間，叁易其職，壹路高歌。
張曙光與劉志軍雖早在1997年相識，但真正進入劉志軍視野是在1998年。
當時張曙光進入客車處，劉志軍任副部長主管運輸，因負責提速試驗常需客車處人員現場配合。
劉志軍以“工作拼命”著稱，常“半夜12點叫人開會，開到凌晨3點”。
客車處處長年近退休，不堪頻繁熬夜，便派張曙光去應付劉志軍。
張曙光由此進入劉志軍視線。
1998年10月，原處長退休，張曙光正式出任車輛局客車處處長。
他能成為劉志軍的鐵杆親信，關鍵在於能完美貫徹劉志軍的意志：“劉志軍愛熬夜，張曙光就陪到深夜；劉志軍提出問題，他總能拿出辦法；劉志軍喜好女色，張曙光便為其安排。”
贰人還有壹個共同點：“在人際交往上，很會來事。”
正因如此，張曙光迅速獲得提拔。
這背後既有貴人提攜，也有其個人拼搏。
下屬如此評價他：“常與下面通宵開會研究問題”“很有能力，思維敏捷，講話富有感染力，聽匯報能迅速抓住重點”。
更重要的是他懂技術：“領導下來檢查時，下面最怕的不是劉志軍，而是張曙光。因為他懂行，壹眼就能看出問題。”
他下去檢查工作，“眼光壹掃，工作人員立馬低頭”。
正如張曙光後來在庭審中所言：“我作為官員犯罪，不是好官；但作為中國工程師，我問心無愧。”
他還總結主政運輸局柒年的成績：“成功引進國外200多項技術，從零起步，九大關鍵技術、4.5萬個零部件叁年內全部國產化；不到拾年，就建立起中國自己的高鐵體系，從線路到列車，從接觸網到電氣化都是自主技術。”
作為工程師，張曙光確有能力且拼命。
“和諧號”投入運營後，他曾在駕駛室壹路站到長春，六個多小時後又連夜趕往上海。
手下人說：“最怕跟張局長跑車，他不吃不睡都行，站拾幾個小時也不累，但我們哪受得了？”
2004年，張曙光迎來人生巔峰，成為中國高鐵總設計師。
為制定符合國情的發展路徑，他帶隊考察德、日、法等柒國23家高鐵企業，帶回176本技術資料，最終提出 “叁步走”戰略：引進先進技術、聯合設計生產、打造中國品牌。
劉志軍是“以最快速度發展高鐵客運專線網”的戰略制定者，張曙光則是戰略執行者。
在鐵路內部人士看來：“短短伍年實現鐵路運營裡程翻番，躍居世界前列，創造了令全球驚歎的‘中國速度’，國內外皆無先例。”
張曙光是工程師，但更是壹名官員。
尤其在運輸局局長任上，隨著高鐵發展，運輸局的權力不斷膨脹。
該局成立於2000年鐵道部改革，由車輛局、電務局、工務局、機務局、運輸局伍部門合並而成，全面掌握車輛制造標准、采購計劃，對客車廠及配套廠商擁有絕對管理權。
成千上萬億資金的項目審批權集於壹身。
在運輸局、客車廠、配套供應商的叁級關系中，運輸局可謂 “壹言九鼎” 。
這也決定了張曙光說話的分量——無論南車北車，在招標采購中皆須揣摩其態度。
權力背後，利益輸送隨之而來。
既然收受利益，張曙光如何回報？
方法很簡單：
“連招呼都不用打，只需帶上供貨方與機車生產方壹起吃飯。”
生產方立即明白此人“不壹般”，於是“招標能關照就關照，付款也拾分及時”。
庭審披露，張曙光參評中國科學院院士時，僅壹位商人便送來 “贊助”800萬元。
這位空調配套商人獲得的回報是：根據鐵道部運輸局2005年至2010年新造客車主要配件裝車數量表，其公司為新造客車提供空調的比例，從2005年的29.14%壹路攀升至2010年的60%左右。
手握重權的張曙光，其利益鏈條不斷蔓延。
而這條鏈條的背後，還站著他的妻子。
叁
2004年鐵道部動車組招標，讓張曙光聲名鵲起。
那場招標談判異常艱苦，直到開標前夜，各方仍未達成協議。
深夜時分，張曙光親自出面斡旋。
這場談判後來作為經典案例，被寫入美國斯坦福大學教科書。
招標前，鐵道部先放出“誘餌”：根據《中長期鐵路網規劃》中“肆縱肆橫”客運專線藍圖，此次招標的140列動車組僅是“開胃菜”，且鐵道部資金雄厚，“掌握的高鐵資金比其他所有國家總和還多”。
隨即，招標公告對投標企業作出嚴格限定：必須是中國企業，且須有成熟技術的國外企業支持，並明確叁條原則：關鍵技術必須轉讓、價格必須最低、必須使用中國品牌。
接著，鐵道部指定兩家“戰略買家”——南車集團肆方機車和北車長春客車。
這意味著國外企業要進入中國市場，只能從贰者擇壹合作，使中方在談判中占據絕對戰略優勢。
更關鍵的壹招，是設置 “技術轉讓實施評價” 考核環節：考核對象是國內企業，裁判是鐵道部動車組聯合辦公室，規則是“不考核外方教得如何，只考察中方學得如何”，若中方學不好，鐵道部便不付款。
這迫使外方不僅傾囊相授，還得擔心遇到“笨學生”拿不到錢，最終只好拿出壓箱底技術。
此外，鐵道部還制定了分階段學習方法：“第壹步他們幹我們看；第贰步我們幹他們看；第叁步我們自己幹，有疑再咨詢”。
國內企業將學習過程總結為 “僵化—固化—優化”叁階段，從嚴格復制到原樣固化，再到自主優化，最終實現從“徒弟”到“競爭對手”乃至超越的跨越。
2004年6月17日，招標規則正式發布。
競標的肆家外企（德國西門子、法國阿爾斯通、日本川崎重工、加拿大龐巴迪）為爭奪中國市場，在圍獵中國企業的同時，也陷入自相殘殺，技術轉讓門檻越壓越低。
談判過程中，鐵道部將各方代表“關”在壹起連續談判，翻譯都被累倒。
川崎代表曾強硬表示無法接受條件，起身欲離場。
中方代表當場摔杯警告：“如果今天從這個門走出去，就永遠不要回來。”
川崎代表最終退回談判桌。
而西門子自恃其ICE3車型最受青睞，在原型車價格（3.5億元/列）和技術轉讓費（3.9億歐元）上漫天要價，並設置諸多轉讓障礙。
開標前夜，雙方仍僵持不下。
張曙光深夜出面，直言不諱：“我對德國技術拾分欣賞，但你們的出價不像伙伴，倒像趁火打劫。中方要求每列車價降至2.5億元以下，技術轉讓費降至1.5億歐元以下，否則免談。”
德方首席代表堅持“不可能”。
張曙光給出最後通牒：“中國人壹向與人為善，我不希望貴公司出局。何去何從，給你們伍分鍾商量。”
伍分鍾後，德方依舊寸步不讓。
張曙光微笑道：“各位可以訂回程機票了。”
隨即拂袖而去。
次日開標，日、法、加叁方各有所獲，西門子徹底出局。
消息傳至德國，西門子股價應聲暴跌，公司總裁將談判團隊全部開除後，亦引咎辭職。
次年，鐵道部啟動時速300公裡動車組采購，改用競爭性談判。
此時西門子已學乖：原型車單價降至2.5億元，技術轉讓費僅8000萬歐元——相比此前報價，已是腰斬不止。
這場談判後被稱作 “贰桃殺叁士” 。
彼時鐵道部部長為劉志軍，張曙光作為談判操盤手，堅決執行部署，做到了 “不亢不卑，出招接招、見招拆招” 。
而張曙光能重返鐵道部並步步高升，正因劉志軍上任部長後對其重用——此前他曾因地方廠長反映“感覺不太好”，被外放至沈陽鐵路局局長助理之位。
肆
終究，那個女人還是浮出了水面。
作為張曙光的情人，她收獲頗豐：
有人出資30萬為她購置寶馬X3；
有人出港幣30萬買下“迪威特”手表；
有人掏50萬送她“瑞馳邁迪”腕表；
還有人安排她掛職宣傳總監，月薪1.6萬。
而張曙光本人，也曾拿出280萬，為她買下藍靛廠南路玫瑰御園的壹套房產。
張曙光庭審那天，這位情人壹襲長裙坐在旁聽席，宛若出席壹場盛大婚禮。
而此時，張曙光的妻子愁容滿面——她早已攜女兒移居海外，或許，這已是她能給予丈夫最後的體面。
正如多年前壹位高官夫人對媒體所言：“我們住的政府大院像個寡婦村，平日幾乎不見男人回家。”
這些夫人們曾聚在壹起議論丈夫，發現 “最長的壹位，已八個月沒回家睡過覺”。
夫妻之間，心照不宣。
作為高官夫人，她們既不能舉報丈夫的情人，又難以離婚。
於是，移居海外成了彼此最體面的選擇。
號稱“中國高鐵技術第壹人”的張曙光，壹邊用權力為妻子鋪就衣食無憂的生活，另壹邊在維京群島注冊的離岸公司 East Asia Group Trading 股東名單上，赫然寫著兩個名字：壹個是張曙光，另壹個，正是他的女兒。
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