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5000亿 一战封神 他是中国最成功的美国人
5000亿 一战封神 他是中国最成功的美国人5000亿 一战封神 他是中国最成功的美国人
那时，百济神州的账面上只剩下寥寥数万元人民币(专题)。
九死一生的关口，转机出现了。
绝处逢生往往发生在最意想不到的时刻。阿斯利康关上了门，但德国制药巨头默克雪兰诺（Merck Serono）的BD（商务拓展）团队却敏锐地捕捉到了百济神州两款在研药物数据的独特价值。
默克雪兰诺对BD项目的尽职调查以严苛着称，但他们惊讶地发现，这家中国公司做出的分子，在临床前数据上竟然优于许多西方同行的竞品。
2013年5月及10月，百济神州与默克雪兰诺达成了两项里程碑式的合作：默克获得了BGB-283和BGB-290的海外权益，而百济神州获得了最高可达4.65亿美元的里程碑付款。
一时间，医药行业和投资圈大受震撼。
这笔钱不仅是救命钱，更是一张昂贵的"国际通行证"。它向全球资本市场释放了一个强烈的信号：
中国，已经有企业能做出世界级的分子。
这一背书大大粉碎了此前投资人对“中国创新质量”的质疑，也让百济神州走入了投资机构的视线。
靠这张“护照”，欧雷强敲开了高瓴资本的大门。而张磊，这位笃信“重仓中国”的投资人，敏锐地听到了冰层破裂的声音。
2014年11月，高瓴领投了百济神州A轮融资，首轮投资高达7500万美元。
资金稳住了核心研发团队，并显着加速了旗舰项目BTK抑制剂（即后来的重磅药物泽布替尼）的临床开发进程，为百济神州筹划其最具争议也最具远见的战略提供了底气：
逐步建立自主可控的全球临床开发能力，为未来的国际竞争奠定质量基石。
随着资金链的修复和政策东风的渐起，百济神州终于穿越了死亡谷。
但欧雷强没有选择喘息，而是立即开启了一场更大胆的赌博。
03铁军背后的男人
2014年，百济神州面临着一个战略分岔口。
当时的生物科技行业，流行的是“轻资产”模式。
这种模式被医药资本奉为圭臬：初创药企只负责最核心的分子设计（画图纸），而将所有繁琐、昂贵、耗人力的环节——动物实验、临床试验管理、数据收集、药物生产——全部外包给CRO（合同研究组织），如昆泰（IQVIA）、药明康德、泰格医药等。
CRO模式的好处显而易见：固定成本低，人员包袱轻，扩张收缩灵活。对于投资人来说，这是资本效率最高的玩法。
但欧雷强和王晓东等人却拍桌子决定：去CRO化，自建临床团队。
"一款抗癌新药，75%到90%的成本卡在临床试验阶段，"欧雷强对内部分析道，"如果你把命脉交给CRO，他们同时服务着辉瑞、默克。当我们的试验遇到麻烦，或者需要抢时间时，谁会得到优先解决？肯定不是我们。"
他们坚持认为，对于一家志在全球的创新药企，速度和质量就是生命，而这两者都不能假手于人，百济神州需要搭建属于自己的临床团队和生产基地。
于是，公司开始大规模扩建临床团队，招聘了数千名自己的临床监查员（CRA）、医学官和数据统计师。
截至目前，百济神州的内部临床开发团队规模已超过3000人，甚至超过了许多大型跨国药企在中国的团队规模。这支"铁军"让百济神州能够在全球45个国家和地区同步开展试验，并在成本控制和数据质量上拥有了绝对的掌控力。
用全球研发负责人汪来博士的话说，“除了南极洲我们没去做实验，其他的州我们都覆盖了”。
而这样一支铁军背后，还伫立着国际最高标准的生产平台。
百济神州位于苏州工业园区的首个生产基地于2015年启动建设。为实现“全球品质”的目标，该基地在设计阶段就确立了需同步满足中国、美国FDA和欧盟GMP严苛要求的建设原则。
欧雷强自信地宣称，有这样一套自主研发的班底，百济神州能将临床开发的时间和成本缩减三分之一，这是行业中大部分公司不具备的独特能力。
然而，企业不是实验室，目标有多远大，代价就有多惊人。
为了打造这样一套不依赖外部系统的独立研发团队和基地，百济神州烧出去的钱，到了让人触目惊心的地步。
[物价飞涨的时候 这样省钱购物很爽]
好新闻没人评论怎么行，我来说几句
九死一生的关口，转机出现了。
绝处逢生往往发生在最意想不到的时刻。阿斯利康关上了门，但德国制药巨头默克雪兰诺（Merck Serono）的BD（商务拓展）团队却敏锐地捕捉到了百济神州两款在研药物数据的独特价值。
默克雪兰诺对BD项目的尽职调查以严苛着称，但他们惊讶地发现，这家中国公司做出的分子，在临床前数据上竟然优于许多西方同行的竞品。
2013年5月及10月，百济神州与默克雪兰诺达成了两项里程碑式的合作：默克获得了BGB-283和BGB-290的海外权益，而百济神州获得了最高可达4.65亿美元的里程碑付款。
一时间，医药行业和投资圈大受震撼。
这笔钱不仅是救命钱，更是一张昂贵的"国际通行证"。它向全球资本市场释放了一个强烈的信号：
中国，已经有企业能做出世界级的分子。
这一背书大大粉碎了此前投资人对“中国创新质量”的质疑，也让百济神州走入了投资机构的视线。
靠这张“护照”，欧雷强敲开了高瓴资本的大门。而张磊，这位笃信“重仓中国”的投资人，敏锐地听到了冰层破裂的声音。
2014年11月，高瓴领投了百济神州A轮融资，首轮投资高达7500万美元。
资金稳住了核心研发团队，并显着加速了旗舰项目BTK抑制剂（即后来的重磅药物泽布替尼）的临床开发进程，为百济神州筹划其最具争议也最具远见的战略提供了底气：
逐步建立自主可控的全球临床开发能力，为未来的国际竞争奠定质量基石。
随着资金链的修复和政策东风的渐起，百济神州终于穿越了死亡谷。
但欧雷强没有选择喘息，而是立即开启了一场更大胆的赌博。
03铁军背后的男人
2014年，百济神州面临着一个战略分岔口。
当时的生物科技行业，流行的是“轻资产”模式。
这种模式被医药资本奉为圭臬：初创药企只负责最核心的分子设计（画图纸），而将所有繁琐、昂贵、耗人力的环节——动物实验、临床试验管理、数据收集、药物生产——全部外包给CRO（合同研究组织），如昆泰（IQVIA）、药明康德、泰格医药等。
CRO模式的好处显而易见：固定成本低，人员包袱轻，扩张收缩灵活。对于投资人来说，这是资本效率最高的玩法。
但欧雷强和王晓东等人却拍桌子决定：去CRO化，自建临床团队。
"一款抗癌新药，75%到90%的成本卡在临床试验阶段，"欧雷强对内部分析道，"如果你把命脉交给CRO，他们同时服务着辉瑞、默克。当我们的试验遇到麻烦，或者需要抢时间时，谁会得到优先解决？肯定不是我们。"
他们坚持认为，对于一家志在全球的创新药企，速度和质量就是生命，而这两者都不能假手于人，百济神州需要搭建属于自己的临床团队和生产基地。
于是，公司开始大规模扩建临床团队，招聘了数千名自己的临床监查员（CRA）、医学官和数据统计师。
截至目前，百济神州的内部临床开发团队规模已超过3000人，甚至超过了许多大型跨国药企在中国的团队规模。这支"铁军"让百济神州能够在全球45个国家和地区同步开展试验，并在成本控制和数据质量上拥有了绝对的掌控力。
用全球研发负责人汪来博士的话说，“除了南极洲我们没去做实验，其他的州我们都覆盖了”。
而这样一支铁军背后，还伫立着国际最高标准的生产平台。
百济神州位于苏州工业园区的首个生产基地于2015年启动建设。为实现“全球品质”的目标，该基地在设计阶段就确立了需同步满足中国、美国FDA和欧盟GMP严苛要求的建设原则。
欧雷强自信地宣称，有这样一套自主研发的班底，百济神州能将临床开发的时间和成本缩减三分之一，这是行业中大部分公司不具备的独特能力。
然而，企业不是实验室，目标有多远大，代价就有多惊人。
为了打造这样一套不依赖外部系统的独立研发团队和基地，百济神州烧出去的钱，到了让人触目惊心的地步。
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