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5000亿 一战封神 他是中国最成功的美国人
5000亿 一战封神 他是中国最成功的美国人5000亿 一战封神 他是中国最成功的美国人
对于欧雷强而言，王晓东不仅是科学界的泰斗，更是那个能与他共同打破僵局的关键拼图。
一次饭局上，两人一见如故，当即决定合作，但却在创业地点上有了分歧。王晓东一度想前赴美国旧金山，那里是跨国药企巨头的大本营之一，人才、资本和配套产业设施都已完善。
然而，欧雷强，这个不会说中文的美国人，却凭借他在保诺科技积累的敏锐直觉，断定这家企业的根基必须在中国。
这个决策，超前到连欧雷强本人的妻子都不太认可。
2010年的中国医药市场，是一片创新药的荒原。当时中国有制药企业超过5000家，但90%以上的市场份额被仿制药占据，投注创新药的资本与产业链配套能力也都极度薄弱。
但欧雷强却敏锐地捕捉到了被忽略的变量：
第一，中国的人口基数，提供了巨大的未被满足的临床需求；
第二，随着海归(专题)潮的兴起，一大批受过西方顶尖训练的科学家正在回流，欧雷强在保诺科技时就发现，北京已经具备了组建世界级研发团队的人才密度。
第三，2008年，国家启动"重大新药创制"科技重大专项，政府决心改变以仿制药为主的产业结构。欧雷强预见到，中国的监管环境即将迎来一场有利于创新药的剧变。
在他眼中，这三个趋势完全能够形成巨大的合力，让北京成为波士顿(专题)那样的创新药中心，并培育出具有全球竞争力的中国药企。
最终，他决定自掏腰包，拿出一千万美元的家底作为启动资金，王晓东也回应了欧雷强的决心，放弃了旧金山要给他的高薪要职。
2010年底，强东组合就此启航，百济神州应运而生，公司名寓意“百创新药，济世惠民”。“有人说，在中国做不了创新药，无法在全球竞争。百济神州要证明一些东西。”欧雷强曾如此回忆说。
两人很清楚，想要攀登创新高峰，一出发就需要设定最严格的标准。
因此，公司起步便确立了“高举高打”的策略：在研发上直面全球最高标准，确保做到“同类最优”（Best-in-Class）；在人才上，公司通过“高薪进口”的方式，从跨国药企引进了一批具备成熟经验的高管，直接复制世界性公司的质量管理体系和决策流程。
然而，即便欧雷强、王晓东堪称梦幻组合，即便他们招募到了最优秀的人才，百济神州也依然是，差一点就死掉了。
02破产前夜
百济初创的头几年，王晓东和欧雷强出差都是住普通旅店的同一间房，有的时候实验器材不够用，还有研究员带来自己的家当反向补贴公司。
百济神州的资金之紧张，可见一斑。
百济神州的初始资金仅为3000多万美元，而药物研发却是吞噬资金的无底洞，行业普遍规律就是：一款新药的研发需要十亿美元、十年时间、但成功率不足10%。
百济神州高举高打，烧钱也就更厉害。
为了快速造血，2011-2012年，百济神州尝试了一条看似捷径的路：通过许可引进模式，从强生旗下的Janssen获得两款临床阶段药物intetumumab和MTKi-327的中国权益。
然而，这两款被寄予厚望的"雪中送炭"药物，在临床端的表现却远未达预期，最终折戟沉沙。
这次失败不仅消耗了宝贵的种子资金，也重创了团队士气。创始总裁Peter Ho更在此期间黯然离职，公司内部人心浮动。
一时之间，这家成立刚过两年的公司，就像一艘四面漏水的小船，眼看随时就要沉没。
欧雷强只能满世界找钱，在投资机构和跨国药企之间辗转腾挪，在经济舱和接待大厅之间往复奔走。
因为当时的投资资本对创新药，全部是敬而远之，欧雷强只能寄希望于产业资本。
2013年初的伦敦，大雪。欧雷强和百济神州研发负责人汪来，带着两款在研药物BGB-283和BGB-290，拜访了制药巨头阿斯利康位于英国的总部。
此次拜访，是为了寻求出售两款药物海外销售权的机会，更确切的说，是想给公司找一笔救命钱。
但遗憾的是，阿斯利康当时正处于内部的结构调整期，没能和百济神州达成合作。
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一次饭局上，两人一见如故，当即决定合作，但却在创业地点上有了分歧。王晓东一度想前赴美国旧金山，那里是跨国药企巨头的大本营之一，人才、资本和配套产业设施都已完善。
然而，欧雷强，这个不会说中文的美国人，却凭借他在保诺科技积累的敏锐直觉，断定这家企业的根基必须在中国。
这个决策，超前到连欧雷强本人的妻子都不太认可。
2010年的中国医药市场，是一片创新药的荒原。当时中国有制药企业超过5000家，但90%以上的市场份额被仿制药占据，投注创新药的资本与产业链配套能力也都极度薄弱。
但欧雷强却敏锐地捕捉到了被忽略的变量：
第一，中国的人口基数，提供了巨大的未被满足的临床需求；
第二，随着海归(专题)潮的兴起，一大批受过西方顶尖训练的科学家正在回流，欧雷强在保诺科技时就发现，北京已经具备了组建世界级研发团队的人才密度。
第三，2008年，国家启动"重大新药创制"科技重大专项，政府决心改变以仿制药为主的产业结构。欧雷强预见到，中国的监管环境即将迎来一场有利于创新药的剧变。
在他眼中，这三个趋势完全能够形成巨大的合力，让北京成为波士顿(专题)那样的创新药中心，并培育出具有全球竞争力的中国药企。
最终，他决定自掏腰包，拿出一千万美元的家底作为启动资金，王晓东也回应了欧雷强的决心，放弃了旧金山要给他的高薪要职。
2010年底，强东组合就此启航，百济神州应运而生，公司名寓意“百创新药，济世惠民”。“有人说，在中国做不了创新药，无法在全球竞争。百济神州要证明一些东西。”欧雷强曾如此回忆说。
两人很清楚，想要攀登创新高峰，一出发就需要设定最严格的标准。
因此，公司起步便确立了“高举高打”的策略：在研发上直面全球最高标准，确保做到“同类最优”（Best-in-Class）；在人才上，公司通过“高薪进口”的方式，从跨国药企引进了一批具备成熟经验的高管，直接复制世界性公司的质量管理体系和决策流程。
然而，即便欧雷强、王晓东堪称梦幻组合，即便他们招募到了最优秀的人才，百济神州也依然是，差一点就死掉了。
02破产前夜
百济初创的头几年，王晓东和欧雷强出差都是住普通旅店的同一间房，有的时候实验器材不够用，还有研究员带来自己的家当反向补贴公司。
百济神州的资金之紧张，可见一斑。
百济神州的初始资金仅为3000多万美元，而药物研发却是吞噬资金的无底洞，行业普遍规律就是：一款新药的研发需要十亿美元、十年时间、但成功率不足10%。
百济神州高举高打，烧钱也就更厉害。
为了快速造血，2011-2012年，百济神州尝试了一条看似捷径的路：通过许可引进模式，从强生旗下的Janssen获得两款临床阶段药物intetumumab和MTKi-327的中国权益。
然而，这两款被寄予厚望的"雪中送炭"药物，在临床端的表现却远未达预期，最终折戟沉沙。
这次失败不仅消耗了宝贵的种子资金，也重创了团队士气。创始总裁Peter Ho更在此期间黯然离职，公司内部人心浮动。
一时之间，这家成立刚过两年的公司，就像一艘四面漏水的小船，眼看随时就要沉没。
欧雷强只能满世界找钱，在投资机构和跨国药企之间辗转腾挪，在经济舱和接待大厅之间往复奔走。
因为当时的投资资本对创新药，全部是敬而远之，欧雷强只能寄希望于产业资本。
2013年初的伦敦，大雪。欧雷强和百济神州研发负责人汪来，带着两款在研药物BGB-283和BGB-290，拜访了制药巨头阿斯利康位于英国的总部。
此次拜访，是为了寻求出售两款药物海外销售权的机会，更确切的说，是想给公司找一笔救命钱。
但遗憾的是，阿斯利康当时正处于内部的结构调整期，没能和百济神州达成合作。
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