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要效率,還是要鍋氣?連鎖中餐生死抉擇
要效率,還是要鍋氣?連鎖中餐生死抉擇要效率,還是要鍋氣?連鎖中餐生死抉擇
和正餐相比，其余類型之所以更容易連鎖化，甚至達到“萬店”規模，中央廚房正是其擴張的秘密武器。它不在門店，卻像心髒壹樣給所有門店“供血”。在中央廚房工作的人，很難稱為廚師，更像是工廠裡嚴格遵循流程規章的產業工人，將集中采購的原料加工成成品或半成品，統壹檢驗、包裝、儲存、發貨。
很多人沒有意識到的是，在連鎖餐飲店，即便是現點現做的菜品，也總有壹部分原料或醬汁是來自中央廚房或第叁方供應商，到達門店前便經過洗、切、熬、煮等工序，加工程度不壹。
以老鄉雞披露的“蝦仁蒸雞蛋”制作為例，其加工等級屬於“餐廳現做”，雞蛋是現場打的，蒸櫃也在門店，但雞油是中央廚房做的，蝦仁是湛江某水產公司冷鏈配送的。
中央廚房滲透到每壹道菜品的加工環節，是連鎖中餐行業過去拾年的發展結果，背後有資本追逐效率的盤算，亦有政策的助推。
14年前，國家層面首次提出“中央廚房”概念，推廣“生產基地＋中央廚房＋餐飲門店”新模式，規定其由食品藥品監管部門統壹監管，希望加強規模化生產，嚴控食安風險。
壹年後，以湘鄂情、俏江南為代表，主打高端宴請的中餐品牌在市場上遇阻。
然而，商業地產高速發展帶來的招商需求，帶動了連鎖中餐的擴張。
2012年的萬達商業年會上，首次展示了超過100座萬達廣場的分布計劃，覆蓋全國大部分重要城市。也是在這壹年，西貝將門店搬進了商場。
2014年，西貝改造為面積300-500平方米的“小店”，叁年內門店數量從60家擴張到近300家。同年，呷哺呷哺在港交所上市敲鍾，榮登“連鎖火鍋第壹股”，每年新開門店超過100家。
擴張的背後，正是中央廚房在兜底。中國連鎖經營協會調查顯示，2016年，我國成規模的上千家連鎖餐飲企業中，中央廚房的普及率已經達70%以上。
根據智研咨詢的研報，2023年，我國中央廚房行業產值從2010年的21.7億元增長至256.9億元，中央廚房安裝量達到10773套。
回顧過往，有業內人士向南方周末記者評價，現在連鎖餐飲品牌打出“不使用中央廚房”的標語，或讓中餐標准化進程倒退了拾年。
“百店壹味”的背後
中央廚房承載的不僅是艱難的中餐標准化，也是壹代草根創業者的餐飲連鎖夢想。
1987年和1990年，肯德基、麥當勞分別在中國內地市場開出第壹家門店。這壹時期的餐飲創業者，無不受到“麥肯”模式帶來的連鎖化沖擊。
當壹位在北京做珠寶生意的台商看見，位於前門的肯德基排出幾百米的長隊，而路邊的餐飲店多是不成體系的小店時，另壹位從大學退學、宣告“爺不念了”的內蒙古人正計劃給麥當勞寫信，希望成為它的加盟商。
前者把流行於台灣的小火鍋在1998年首次引進大陸，以閩南語諧音取名“呷哺呷哺”，意為以食進補；後者則在1999年到北京開了壹家“莜面美食村”，後更名“西貝莜面村”——莜面是壹種以莜麥為原料的北方地區傳統面食。
呷哺呷哺創始人賀光啟告訴南方周末記者，受“麥肯”模式啟發，他希望把火鍋和快餐結合，壹人食的小火鍋正符合這樣“輕正餐”的定位。麥當勞和肯德基就像“餐飲界的黃埔軍校”，從“麥肯”跳槽來的員工，為呷哺呷哺早期選址、門店運營和供應鏈管理提供了助力。
2002年，在清華大學南門外的壹條街上，創業拾年的劉京京在200米內開出近拾家餐飲店，茶餐廳、水煮魚、老北京炸醬面……品類各不相同，每家都掙錢。她向南方周末記者回憶，在那個沒有外賣的年代，餐廳不靠規模擴張，只要做出特色，都能生意興隆。
然而，壹年後的非典疫情，讓劉京京引以為豪的餐飲店壹夜之間關門落鎖。她這才意識到，沒有連鎖經營的餐飲，抗風險能力是硬傷，必須做壹個“百店壹味”的品牌。
非典疫情後人們更重視健康，於是劉京京創辦了以營養粥為特色的嘉和壹品。而原本打不過老北京銅鍋涮肉的台式壹人食小火鍋，意外引領了分餐制的健康飲食風尚，客流迎來爆發式增長。
明確走連鎖化之路後，中央廚房自然而然進入了這些創業者的視野。
餐飲企業的成本模型主要由食材、人工、租金叁方面組成。招商銀行2021年發布的研報顯示，中央廚房可以節約10%的食材成本、35%的後廚成本、60%的後廚面積，為餐飲企業帶來10%-12%的利潤提升空間。
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很多人沒有意識到的是，在連鎖餐飲店，即便是現點現做的菜品，也總有壹部分原料或醬汁是來自中央廚房或第叁方供應商，到達門店前便經過洗、切、熬、煮等工序，加工程度不壹。
以老鄉雞披露的“蝦仁蒸雞蛋”制作為例，其加工等級屬於“餐廳現做”，雞蛋是現場打的，蒸櫃也在門店，但雞油是中央廚房做的，蝦仁是湛江某水產公司冷鏈配送的。
中央廚房滲透到每壹道菜品的加工環節，是連鎖中餐行業過去拾年的發展結果，背後有資本追逐效率的盤算，亦有政策的助推。
14年前，國家層面首次提出“中央廚房”概念，推廣“生產基地＋中央廚房＋餐飲門店”新模式，規定其由食品藥品監管部門統壹監管，希望加強規模化生產，嚴控食安風險。
壹年後，以湘鄂情、俏江南為代表，主打高端宴請的中餐品牌在市場上遇阻。
然而，商業地產高速發展帶來的招商需求，帶動了連鎖中餐的擴張。
2012年的萬達商業年會上，首次展示了超過100座萬達廣場的分布計劃，覆蓋全國大部分重要城市。也是在這壹年，西貝將門店搬進了商場。
2014年，西貝改造為面積300-500平方米的“小店”，叁年內門店數量從60家擴張到近300家。同年，呷哺呷哺在港交所上市敲鍾，榮登“連鎖火鍋第壹股”，每年新開門店超過100家。
擴張的背後，正是中央廚房在兜底。中國連鎖經營協會調查顯示，2016年，我國成規模的上千家連鎖餐飲企業中，中央廚房的普及率已經達70%以上。
根據智研咨詢的研報，2023年，我國中央廚房行業產值從2010年的21.7億元增長至256.9億元，中央廚房安裝量達到10773套。
回顧過往，有業內人士向南方周末記者評價，現在連鎖餐飲品牌打出“不使用中央廚房”的標語，或讓中餐標准化進程倒退了拾年。
“百店壹味”的背後
中央廚房承載的不僅是艱難的中餐標准化，也是壹代草根創業者的餐飲連鎖夢想。
1987年和1990年，肯德基、麥當勞分別在中國內地市場開出第壹家門店。這壹時期的餐飲創業者，無不受到“麥肯”模式帶來的連鎖化沖擊。
當壹位在北京做珠寶生意的台商看見，位於前門的肯德基排出幾百米的長隊，而路邊的餐飲店多是不成體系的小店時，另壹位從大學退學、宣告“爺不念了”的內蒙古人正計劃給麥當勞寫信，希望成為它的加盟商。
前者把流行於台灣的小火鍋在1998年首次引進大陸，以閩南語諧音取名“呷哺呷哺”，意為以食進補；後者則在1999年到北京開了壹家“莜面美食村”，後更名“西貝莜面村”——莜面是壹種以莜麥為原料的北方地區傳統面食。
呷哺呷哺創始人賀光啟告訴南方周末記者，受“麥肯”模式啟發，他希望把火鍋和快餐結合，壹人食的小火鍋正符合這樣“輕正餐”的定位。麥當勞和肯德基就像“餐飲界的黃埔軍校”，從“麥肯”跳槽來的員工，為呷哺呷哺早期選址、門店運營和供應鏈管理提供了助力。
2002年，在清華大學南門外的壹條街上，創業拾年的劉京京在200米內開出近拾家餐飲店，茶餐廳、水煮魚、老北京炸醬面……品類各不相同，每家都掙錢。她向南方周末記者回憶，在那個沒有外賣的年代，餐廳不靠規模擴張，只要做出特色，都能生意興隆。
然而，壹年後的非典疫情，讓劉京京引以為豪的餐飲店壹夜之間關門落鎖。她這才意識到，沒有連鎖經營的餐飲，抗風險能力是硬傷，必須做壹個“百店壹味”的品牌。
非典疫情後人們更重視健康，於是劉京京創辦了以營養粥為特色的嘉和壹品。而原本打不過老北京銅鍋涮肉的台式壹人食小火鍋，意外引領了分餐制的健康飲食風尚，客流迎來爆發式增長。
明確走連鎖化之路後，中央廚房自然而然進入了這些創業者的視野。
餐飲企業的成本模型主要由食材、人工、租金叁方面組成。招商銀行2021年發布的研報顯示，中央廚房可以節約10%的食材成本、35%的後廚成本、60%的後廚面積，為餐飲企業帶來10%-12%的利潤提升空間。
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