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要效率,还是要锅气?连锁中餐生死抉择
要效率,还是要锅气?连锁中餐生死抉择要效率,还是要锅气?连锁中餐生死抉择
和正餐相比，其余类型之所以更容易连锁化，甚至达到“万店”规模，中央厨房正是其扩张的秘密武器。它不在门店，却像心脏一样给所有门店“供血”。在中央厨房工作的人，很难称为厨师，更像是工厂里严格遵循流程规章的产业工人，将集中采购的原料加工成成品或半成品，统一检验、包装、储存、发货。
很多人没有意识到的是，在连锁餐饮店，即便是现点现做的菜品，也总有一部分原料或酱汁是来自中央厨房或第三方供应商，到达门店前便经过洗、切、熬、煮等工序，加工程度不一。
以老乡鸡披露的“虾仁蒸鸡蛋”制作为例，其加工等级属于“餐厅现做”，鸡蛋是现场打的，蒸柜也在门店，但鸡油是中央厨房做的，虾仁是湛江某水产公司冷链配送的。
中央厨房渗透到每一道菜品的加工环节，是连锁中餐行业过去十年的发展结果，背后有资本追逐效率的盘算，亦有政策的助推。
14年前，国家层面首次提出“中央厨房”概念，推广“生产基地＋中央厨房＋餐饮门店”新模式，规定其由食品药品监管部门统一监管，希望加强规模化生产，严控食安风险。
一年后，以湘鄂情、俏江南为代表，主打高端宴请的中餐品牌在市场上遇阻。
然而，商业地产高速发展带来的招商需求，带动了连锁中餐的扩张。
2012年的万达商业年会上，首次展示了超过100座万达广场的分布计划，覆盖全国大部分重要城市。也是在这一年，西贝将门店搬进了商场。
2014年，西贝改造为面积300-500平方米的“小店”，三年内门店数量从60家扩张到近300家。同年，呷哺呷哺在港交所上市敲钟，荣登“连锁火锅第一股”，每年新开门店超过100家。
扩张的背后，正是中央厨房在兜底。中国连锁经营协会调查显示，2016年，我国成规模的上千家连锁餐饮企业中，中央厨房的普及率已经达70%以上。
根据智研咨询的研报，2023年，我国中央厨房行业产值从2010年的21.7亿元增长至256.9亿元，中央厨房安装量达到10773套。
回顾过往，有业内人士向南方周末记者评价，现在连锁餐饮品牌打出“不使用中央厨房”的标语，或让中餐标准化进程倒退了十年。
“百店一味”的背后
中央厨房承载的不仅是艰难的中餐标准化，也是一代草根创业者的餐饮连锁梦想。
1987年和1990年，肯德基、麦当劳分别在中国内地市场开出第一家门店。这一时期的餐饮创业者，无不受到“麦肯”模式带来的连锁化冲击。
当一位在北京做珠宝生意的台商看见，位于前门的肯德基排出几百米的长队，而路边的餐饮店多是不成体系的小店时，另一位从大学退学、宣告“爷不念了”的内蒙古人正计划给麦当劳写信，希望成为它的加盟商。
前者把流行于台湾的小火锅在1998年首次引进大陆，以闽南语谐音取名“呷哺呷哺”，意为以食进补；后者则在1999年到北京开了一家“莜面美食村”，后更名“西贝莜面村”——莜面是一种以莜麦为原料的北方地区传统面食。
呷哺呷哺创始人贺光启告诉南方周末记者，受“麦肯”模式启发，他希望把火锅和快餐结合，一人食的小火锅正符合这样“轻正餐”的定位。麦当劳和肯德基就像“餐饮界的黄埔军校”，从“麦肯”跳槽来的员工，为呷哺呷哺早期选址、门店运营和供应链管理提供了助力。
2002年，在清华大学南门外的一条街上，创业十年的刘京京在200米内开出近十家餐饮店，茶餐厅、水煮鱼、老北京炸酱面……品类各不相同，每家都挣钱。她向南方周末记者回忆，在那个没有外卖的年代，餐厅不靠规模扩张，只要做出特色，都能生意兴隆。
然而，一年后的非典疫情，让刘京京引以为豪的餐饮店一夜之间关门落锁。她这才意识到，没有连锁经营的餐饮，抗风险能力是硬伤，必须做一个“百店一味”的品牌。
非典疫情后人们更重视健康，于是刘京京创办了以营养粥为特色的嘉和一品。而原本打不过老北京铜锅涮肉的台式一人食小火锅，意外引领了分餐制的健康饮食风尚，客流迎来爆发式增长。
明确走连锁化之路后，中央厨房自然而然进入了这些创业者的视野。
餐饮企业的成本模型主要由食材、人工、租金三方面组成。招商银行2021年发布的研报显示，中央厨房可以节约10%的食材成本、35%的后厨成本、60%的后厨面积，为餐饮企业带来10%-12%的利润提升空间。
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很多人没有意识到的是，在连锁餐饮店，即便是现点现做的菜品，也总有一部分原料或酱汁是来自中央厨房或第三方供应商，到达门店前便经过洗、切、熬、煮等工序，加工程度不一。
以老乡鸡披露的“虾仁蒸鸡蛋”制作为例，其加工等级属于“餐厅现做”，鸡蛋是现场打的，蒸柜也在门店，但鸡油是中央厨房做的，虾仁是湛江某水产公司冷链配送的。
中央厨房渗透到每一道菜品的加工环节，是连锁中餐行业过去十年的发展结果，背后有资本追逐效率的盘算，亦有政策的助推。
14年前，国家层面首次提出“中央厨房”概念，推广“生产基地＋中央厨房＋餐饮门店”新模式，规定其由食品药品监管部门统一监管，希望加强规模化生产，严控食安风险。
一年后，以湘鄂情、俏江南为代表，主打高端宴请的中餐品牌在市场上遇阻。
然而，商业地产高速发展带来的招商需求，带动了连锁中餐的扩张。
2012年的万达商业年会上，首次展示了超过100座万达广场的分布计划，覆盖全国大部分重要城市。也是在这一年，西贝将门店搬进了商场。
2014年，西贝改造为面积300-500平方米的“小店”，三年内门店数量从60家扩张到近300家。同年，呷哺呷哺在港交所上市敲钟，荣登“连锁火锅第一股”，每年新开门店超过100家。
扩张的背后，正是中央厨房在兜底。中国连锁经营协会调查显示，2016年，我国成规模的上千家连锁餐饮企业中，中央厨房的普及率已经达70%以上。
根据智研咨询的研报，2023年，我国中央厨房行业产值从2010年的21.7亿元增长至256.9亿元，中央厨房安装量达到10773套。
回顾过往，有业内人士向南方周末记者评价，现在连锁餐饮品牌打出“不使用中央厨房”的标语，或让中餐标准化进程倒退了十年。
“百店一味”的背后
中央厨房承载的不仅是艰难的中餐标准化，也是一代草根创业者的餐饮连锁梦想。
1987年和1990年，肯德基、麦当劳分别在中国内地市场开出第一家门店。这一时期的餐饮创业者，无不受到“麦肯”模式带来的连锁化冲击。
当一位在北京做珠宝生意的台商看见，位于前门的肯德基排出几百米的长队，而路边的餐饮店多是不成体系的小店时，另一位从大学退学、宣告“爷不念了”的内蒙古人正计划给麦当劳写信，希望成为它的加盟商。
前者把流行于台湾的小火锅在1998年首次引进大陆，以闽南语谐音取名“呷哺呷哺”，意为以食进补；后者则在1999年到北京开了一家“莜面美食村”，后更名“西贝莜面村”——莜面是一种以莜麦为原料的北方地区传统面食。
呷哺呷哺创始人贺光启告诉南方周末记者，受“麦肯”模式启发，他希望把火锅和快餐结合，一人食的小火锅正符合这样“轻正餐”的定位。麦当劳和肯德基就像“餐饮界的黄埔军校”，从“麦肯”跳槽来的员工，为呷哺呷哺早期选址、门店运营和供应链管理提供了助力。
2002年，在清华大学南门外的一条街上，创业十年的刘京京在200米内开出近十家餐饮店，茶餐厅、水煮鱼、老北京炸酱面……品类各不相同，每家都挣钱。她向南方周末记者回忆，在那个没有外卖的年代，餐厅不靠规模扩张，只要做出特色，都能生意兴隆。
然而，一年后的非典疫情，让刘京京引以为豪的餐饮店一夜之间关门落锁。她这才意识到，没有连锁经营的餐饮，抗风险能力是硬伤，必须做一个“百店一味”的品牌。
非典疫情后人们更重视健康，于是刘京京创办了以营养粥为特色的嘉和一品。而原本打不过老北京铜锅涮肉的台式一人食小火锅，意外引领了分餐制的健康饮食风尚，客流迎来爆发式增长。
明确走连锁化之路后，中央厨房自然而然进入了这些创业者的视野。
餐饮企业的成本模型主要由食材、人工、租金三方面组成。招商银行2021年发布的研报显示，中央厨房可以节约10%的食材成本、35%的后厨成本、60%的后厨面积，为餐饮企业带来10%-12%的利润提升空间。
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