[Costco] 同樣會員制,為什麼我舍棄Sam留下Costco?
去年剛來美國，我既辦了costco的executive member，年費130美元，含主副卡；也辦了sam的會員卡，原價50美元，在groupon上打伍折也能辦。
到了今年8月31日，costco滿壹年了，7月我收到了2%的返現，只有40美元，於是我算了算賬，把executive降成了65美元的gold star，店員還退了我19美元多壹點。
9月20日，Sam會員到期，我沒有再續，雖然sam離我家要比Costco近壹半的距離。
在換之前，我算了算，壹年在costco消費多少才最劃算。
現在辦的Gold Star壹年65美元，是Executive年費的壹半。如果要“劃算”，Executive會員資格多出的那65刀就要靠2%的返現掙回來才行，即今年我至少要消費3250刀（不含稅），達到我的盈虧平衡點，那麼我辦Executive才比Gold劃算。
我去年2%返現只有40美元，由此可算出我去年在Costco的總消費約為2000美元，低於3250刀。那麼我今年的消費能到3250刀嗎？不太可能，因為我和兒子的日常最大支出除了房租，就是食品了。所以我選擇降為Gold，這是壹個理性選擇。
目前來看，降為Gold最大的不便就是比Executive會員晚半小時到壹小時才准進店，這條規定在我看來非常tricky，而且對我幾無影響，可忽視不計。
另壹個影響是，從2025年6月30日起，Costco規定Executive可享每月壹次當日配送滿150立減10美元的福利。這對我也沒有影響，因為我只在線下購買。
如果我預計壹年的合格消費≥3250美元，或者今年有較大的Costco Travel訂單，那保持Executive會員身份更劃算。不過即使是Gold會員也可以隨時升級，之後的消費開始計2%。
而且，我去年有壹部分消費分流到了Sam's club，今年未續sam會員費，這樣合並到costco，或許會推高後者的消費額，但是我買蔬菜和部分肉類仍然是在壹家中國超市，壹般每周30美元，壹個月150美元左右。而且去年因為是剛來美國，缺的生活日用品比較多，今年這筆支出就不存在了，我的消費模式只集中在日常雜貨、肉魚蛋、零食和調味品，基本不會沖到3250這條線。
所以粗略估算，如果今年Costco在去年的2000美元基礎上回流壹點sam的存量，以2500元計，距離3250還是差壹大截。在只買日常雜貨、不買大件的情況下，Gold永遠比Executive劃算。
這是我從與會員卡有關的消費金額和返現，來評估“取Costco而舍Sam”的原因。
其實更重要的原因是，我認為Costco的商品品質遠勝Sam。
在中國，Sam的名氣可能比Costco大很多。截至2025年春，大陸的山姆會員店已達54家，2024年山姆中國銷售額首次突破1000億元人民幣。會員數從2020年的300萬增至2024年底約860萬，會員續費率在60%~80%，2024年會員費帶來超20億元淨收入。相比之下，Costco近幾年才進入中國，門店數僅7家，每開壹家店需要很長的周期，尚未形成Sam那樣的規模效應。
我在國內也辦過壹年Sam的260元普通會員，但說實話，在國內，家門口的零售店太多，競爭足夠激烈，我壹年只去Sam了兩叁次，每次都要開車壹個小時，買壹車也就伍六百元人民幣，根本沒有把會員卡的成本賺回來，更別提享受Sam會員身份的其他福利了。
美國的Sam沒有國內Sam店那麼炫酷——單獨的壹棟巨大的多層建築，推著手推車乘著滾梯上了壹層又壹層樓，周邊還有各種其他吃喝玩樂配套。美國的的Sam樸素到可以稱得上簡陋，只有壹層矮爬爬的房子，進去後推著手走壹圈買了東西就出來了，人們最多在出口處來壹套披薩+碳酸飲料的Combo，再無可留戀忘返之處。
最重要的是，Sam的商品經不起細看。表面上，這兩家很相似——大包裝，低價格。其實這只是表像。與Costco相比，Sam的商品品類更少，好貨更少。我所謂的好貨，是指安全、有機、非轉基因，以及符合我個人的其他營養要求。或許比較嚴格，還好只是我家自己的選擇標准。在這套標准下，Costco是更好的選擇。
舉個例子。Costco和Sam都有品種繁多的奶酪，但我只在Costco才能買到產自新西蘭的綿羊奶酪；兩家都有酸奶，但只有Costco才有A2牛奶做的無添加酸奶；兩家都有藍莓，只有Costco才有有機藍莓和野生小草莓；兩家都有泡菜，Costco才有賣有機韓國泡菜和德國泡菜……如此種種，都體現了Costco選品上的用心。
你還可以和成群結隊的顧客壹起坐在店裡的紅色長椅上，點壹份Costco 1.5美元的熱狗Combo。1985年以來的幾拾年來，它的價格都沒漲過。
Costco現在每年開30家左右的門店，其中海外門店是重點。目前在中國有7家門店，未來計劃要開150家。
東亞確實是Costco的沃土。對中國大陸、台灣以及日本、韓國消費者購物偏好的了解和積累的經驗，給本土市場也帶來了紅利，讓它能給在美國生活的亞洲人選到合適的產品，贏得這群人的品牌忠誠度。可以看到，Costco越來越多地引進了亞洲產品。
除了我之前寫過的神丹松花蛋，在小紅書上，我還看到許多人都提到今年新上的烤紅薯條，去年的高郵雙黃蛋、鵪鶉蛋、香腸臘肉，還有日本烏冬面、韓國參雞湯、辣年糕、辣蘑菇湯、牛肉炒飯，這些迎合了在美國的亞洲居民的需求，社交媒體上常常有“自來水”相互推薦、熱烈討論。
這些在產品更新上的做法，讓Costco打破了外界對“美國人只吃漢堡披薩牛排烤雞”的刻板印象。
事實上，在中國，Sam原本也是相當有競爭力的，Sam的競爭力，我認為主要體現在其全球嚴選的進口及高端食品上。因為只有食品，國產品牌短期內還取代不了進口產品。
可是今年Sam中國的產品策略發生了重大失誤，將好麗友、盼盼、衛龍等大眾國產品牌食品上架，取代了過去最受歡迎的進口品牌，原本這是消費者交會員費的目標，Sam卻砍掉了這壹差異化優勢，開始賣門口便利店都能買到的本地貨（雖然Sam事後各種澄清，但口碑已經受損）。
相比而言，人們對Costco的好感更持續。總的來說，美國人並不信任企業，他們對大公司的看法普遍持負面態度。但當被問及他們信任哪些公司時，Costco始終位居榜首。
盡管Costco取得了巨大成功，人們對它的了解卻甚少。高管以回避媒體而聞名，關於Costco的內部運作信息，除了季度報告有披露外，公司幾乎不對外宣傳。
但沃倫·巴菲特的朋友查理·芒格來說，資產負債表本身就說明了壹切。在他去世前的最後壹次采訪中，他簡潔地說道：“這是壹家完美的公司。”
Costco經常被比作壹個邪教組織，部分原因是壹旦會員（截至2025年5月11日第叁財季末，美國有7960萬付費會員，全球會員為1.34 億，全球門店總數914家，2025財年淨銷售額為2699億美元，同比增長8.1%）加入，他們就很少離開。人們對 Costco 的熱愛如此強烈，甚至有名人在深夜秀上也紛紛表達了自己的喜愛之情。還有人還出版了壹本書，名為《Costco 的樂趣》。
Costco還做了壹件競爭對手不會做的事情：克制自己挖掘客戶數據的欲望。這家公司掌握著每個會員的號碼，這些信息可以被追蹤，也可以深入挖掘，然後利用這些數據，但他們沒有這樣做。至少目前看來是這樣。
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這條新聞還沒有人評論喔，等著您的高見呢
到了今年8月31日，costco滿壹年了，7月我收到了2%的返現，只有40美元，於是我算了算賬，把executive降成了65美元的gold star，店員還退了我19美元多壹點。
9月20日，Sam會員到期，我沒有再續，雖然sam離我家要比Costco近壹半的距離。
在換之前，我算了算，壹年在costco消費多少才最劃算。
現在辦的Gold Star壹年65美元，是Executive年費的壹半。如果要“劃算”，Executive會員資格多出的那65刀就要靠2%的返現掙回來才行，即今年我至少要消費3250刀（不含稅），達到我的盈虧平衡點，那麼我辦Executive才比Gold劃算。
我去年2%返現只有40美元，由此可算出我去年在Costco的總消費約為2000美元，低於3250刀。那麼我今年的消費能到3250刀嗎？不太可能，因為我和兒子的日常最大支出除了房租，就是食品了。所以我選擇降為Gold，這是壹個理性選擇。
目前來看，降為Gold最大的不便就是比Executive會員晚半小時到壹小時才准進店，這條規定在我看來非常tricky，而且對我幾無影響，可忽視不計。
另壹個影響是，從2025年6月30日起，Costco規定Executive可享每月壹次當日配送滿150立減10美元的福利。這對我也沒有影響，因為我只在線下購買。
如果我預計壹年的合格消費≥3250美元，或者今年有較大的Costco Travel訂單，那保持Executive會員身份更劃算。不過即使是Gold會員也可以隨時升級，之後的消費開始計2%。
而且，我去年有壹部分消費分流到了Sam's club，今年未續sam會員費，這樣合並到costco，或許會推高後者的消費額，但是我買蔬菜和部分肉類仍然是在壹家中國超市，壹般每周30美元，壹個月150美元左右。而且去年因為是剛來美國，缺的生活日用品比較多，今年這筆支出就不存在了，我的消費模式只集中在日常雜貨、肉魚蛋、零食和調味品，基本不會沖到3250這條線。
所以粗略估算，如果今年Costco在去年的2000美元基礎上回流壹點sam的存量，以2500元計，距離3250還是差壹大截。在只買日常雜貨、不買大件的情況下，Gold永遠比Executive劃算。
這是我從與會員卡有關的消費金額和返現，來評估“取Costco而舍Sam”的原因。
其實更重要的原因是，我認為Costco的商品品質遠勝Sam。
在中國，Sam的名氣可能比Costco大很多。截至2025年春，大陸的山姆會員店已達54家，2024年山姆中國銷售額首次突破1000億元人民幣。會員數從2020年的300萬增至2024年底約860萬，會員續費率在60%~80%，2024年會員費帶來超20億元淨收入。相比之下，Costco近幾年才進入中國，門店數僅7家，每開壹家店需要很長的周期，尚未形成Sam那樣的規模效應。
我在國內也辦過壹年Sam的260元普通會員，但說實話，在國內，家門口的零售店太多，競爭足夠激烈，我壹年只去Sam了兩叁次，每次都要開車壹個小時，買壹車也就伍六百元人民幣，根本沒有把會員卡的成本賺回來，更別提享受Sam會員身份的其他福利了。
美國的Sam沒有國內Sam店那麼炫酷——單獨的壹棟巨大的多層建築，推著手推車乘著滾梯上了壹層又壹層樓，周邊還有各種其他吃喝玩樂配套。美國的的Sam樸素到可以稱得上簡陋，只有壹層矮爬爬的房子，進去後推著手走壹圈買了東西就出來了，人們最多在出口處來壹套披薩+碳酸飲料的Combo，再無可留戀忘返之處。
最重要的是，Sam的商品經不起細看。表面上，這兩家很相似——大包裝，低價格。其實這只是表像。與Costco相比，Sam的商品品類更少，好貨更少。我所謂的好貨，是指安全、有機、非轉基因，以及符合我個人的其他營養要求。或許比較嚴格，還好只是我家自己的選擇標准。在這套標准下，Costco是更好的選擇。
舉個例子。Costco和Sam都有品種繁多的奶酪，但我只在Costco才能買到產自新西蘭的綿羊奶酪；兩家都有酸奶，但只有Costco才有A2牛奶做的無添加酸奶；兩家都有藍莓，只有Costco才有有機藍莓和野生小草莓；兩家都有泡菜，Costco才有賣有機韓國泡菜和德國泡菜……如此種種，都體現了Costco選品上的用心。
你還可以和成群結隊的顧客壹起坐在店裡的紅色長椅上，點壹份Costco 1.5美元的熱狗Combo。1985年以來的幾拾年來，它的價格都沒漲過。
Costco現在每年開30家左右的門店，其中海外門店是重點。目前在中國有7家門店，未來計劃要開150家。
東亞確實是Costco的沃土。對中國大陸、台灣以及日本、韓國消費者購物偏好的了解和積累的經驗，給本土市場也帶來了紅利，讓它能給在美國生活的亞洲人選到合適的產品，贏得這群人的品牌忠誠度。可以看到，Costco越來越多地引進了亞洲產品。
除了我之前寫過的神丹松花蛋，在小紅書上，我還看到許多人都提到今年新上的烤紅薯條，去年的高郵雙黃蛋、鵪鶉蛋、香腸臘肉，還有日本烏冬面、韓國參雞湯、辣年糕、辣蘑菇湯、牛肉炒飯，這些迎合了在美國的亞洲居民的需求，社交媒體上常常有“自來水”相互推薦、熱烈討論。
這些在產品更新上的做法，讓Costco打破了外界對“美國人只吃漢堡披薩牛排烤雞”的刻板印象。
事實上，在中國，Sam原本也是相當有競爭力的，Sam的競爭力，我認為主要體現在其全球嚴選的進口及高端食品上。因為只有食品，國產品牌短期內還取代不了進口產品。
可是今年Sam中國的產品策略發生了重大失誤，將好麗友、盼盼、衛龍等大眾國產品牌食品上架，取代了過去最受歡迎的進口品牌，原本這是消費者交會員費的目標，Sam卻砍掉了這壹差異化優勢，開始賣門口便利店都能買到的本地貨（雖然Sam事後各種澄清，但口碑已經受損）。
相比而言，人們對Costco的好感更持續。總的來說，美國人並不信任企業，他們對大公司的看法普遍持負面態度。但當被問及他們信任哪些公司時，Costco始終位居榜首。
盡管Costco取得了巨大成功，人們對它的了解卻甚少。高管以回避媒體而聞名，關於Costco的內部運作信息，除了季度報告有披露外，公司幾乎不對外宣傳。
但沃倫·巴菲特的朋友查理·芒格來說，資產負債表本身就說明了壹切。在他去世前的最後壹次采訪中，他簡潔地說道：“這是壹家完美的公司。”
Costco經常被比作壹個邪教組織，部分原因是壹旦會員（截至2025年5月11日第叁財季末，美國有7960萬付費會員，全球會員為1.34 億，全球門店總數914家，2025財年淨銷售額為2699億美元，同比增長8.1%）加入，他們就很少離開。人們對 Costco 的熱愛如此強烈，甚至有名人在深夜秀上也紛紛表達了自己的喜愛之情。還有人還出版了壹本書，名為《Costco 的樂趣》。
Costco還做了壹件競爭對手不會做的事情：克制自己挖掘客戶數據的欲望。這家公司掌握著每個會員的號碼，這些信息可以被追蹤，也可以深入挖掘，然後利用這些數據，但他們沒有這樣做。至少目前看來是這樣。
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