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98年清華博士輟學造機器人,壹個月融了小5億
98年清華博士輟學造機器人,壹個月融了小5億98年清華博士輟學造機器人,壹個月融了小5億
姜哲源：這個判斷主要基於自身的維度，而不是單純看行業。我們覺得自己當時已經具備了做這件事的能力：有壹定的訂單基礎，有深度合作的供應鏈合作伙伴，具備了供應鏈議價能力，算得過賬來就幹了。其實從行業來看，2024 年就有降本做低價產品的可能，但那時候我們還沒這個能力，時機對我們不合適。現在我們有能力了，就果斷推進了。行業裡那些更資深的企業，其實早就有資格做這件事了。
劉燕秋：其他那些家企業既然有能力，為什麼當時沒往這個方向探索？
姜哲源：可能他們不需要做。當時整個市場還是藍海，更高價格帶的場景已經有明確的出貨路徑，沒必要去做這種未被驗證的、有風險的事。畢竟把價格降到這麼低，能不能成誰也說不准。
劉燕秋：所以你們現在選擇消費者場景，最主要的原因還是那些原來藍海的場景已經很卷了？
姜哲源：對，我們是為了避開競爭，像科研、教育、商業演出這些領域，商業演出不算特別卷，但我覺得它的行業上限不高，不是能長期做大的賽道。
劉燕秋：我想知道你們的降成本的方法有不可復制性嗎？其他家會很容易追上來嗎？
姜哲源：沒有不可復制性，企業技術實力達標後都能做到。壹個行業真正的壁壘，其實來自飛輪效應，業務越好，就會變得更好，形成正向循環。比如，造車行業的邏輯是：賣得越多，供應鏈成本越低，產品價格就能進壹步下調，進而搶占更大市場份額，再反過來推動降本、提升銷量。這就是最典型的馬太效應。我們做低價消費級人型機器人，核心思路就是利用認知上的時間差做先行者，快速構建起馬太效應，這樣才能在市場裡立穩。
現在我們比別人更早推出這個價格帶的產品，後續其他企業也可能做相似產品，但在他們跟進前，我們能先搶占生態卡位，比如鎖定營銷資源、搭建銷售渠道、建設品牌力，再通過規模化進壹步降本。這些事做好了，馬太效應就形成了：賣得越多，成本越低、品牌曝光越多，銷量就會再漲。等我們賣到兩萬台，產品在日常生活中隨處可見，又會帶來更多自然曝光，進壹步拉動銷售。
劉燕秋：你在行業裡有哪些看得上的對手？
姜哲源：我非常欣賞宇樹。他們堅持了很多年，坐了很久的“溫板凳”，終於等到了行業爆發的這壹刻，這點特別厲害。
劉燕秋：你剛創業時有沒有對標宇樹？他們那時候也剛開始做人形機器人。
姜哲源：沒有刻意對標，但我們的確比較關心宇樹的動作。
劉燕秋：那松延現在和宇樹的差異化也是體現在場景上的不同？
姜哲源：場景完全不壹樣，宇樹主要聚焦科研領域。
劉燕秋：他們已經占住了科研場景的生態位。
姜哲源：對，我壹直覺得，如果不能在某個細分市場做到頭部，這個事就不值得做。
劉燕秋：那宇樹或者其他公司如果想做，也完全可以做這個價位的市場吧？
姜哲源：這其實涉及到壹個普遍現象，叫“創新者的窘境”。用通俗的話講就是，你已經站在壹個小山丘的山頂了，大概率不願意走下來，再去爬另壹座可能更大的山，哪怕那座山的山頂更高。就像以前洗發水行業，有個龍頭企業自己研發出了無硅油洗發水，按理說比有硅油的更好，但他們不敢做啊。壹做無硅油的，不就把自己之前賣得好好的有硅油洗發水給沖擊了嗎？營銷上也說不通，這就是創新者的窘境。最後這事兒讓別人做起來了。很少有人願意放棄現有的安穩，去賭壹個不確定的未來。
劉燕秋：買貴的和買便宜的，不應該是兩撥不同的客群嗎？
姜哲源：1 萬塊的和貴的比，確實有差別，但不是“能用”和“不能用”的差距。很多做科研的，其實只要有個人形機器人能用來做研究就行，不壹定需要最極致的運動性能。
劉燕秋：小布米現在銷量怎麼樣？
姜哲源：挺好的，已經賣了幾千台。我判斷，明年我們的出貨量在機器人行業裡應該能排到前列。
劉燕秋：那你們的財務模型合理嗎？大概賣到多少銷量能打平？
姜哲源：這個模型我還沒完全跑通，核心是營銷費用占比還沒確定。但目前來看，投流的 ROI 超級高，模型本身是健康的。真要說到銷量，我覺得賣到1萬台以上，應該就能覆蓋研發成本，相對健康了。最後算淨利的話，無非就是幾大塊：均攤的研發投入、BOM 成本（Bill of Materials cost）、制造和售後這些交付相關的成本，再加上營銷費用。我們現在營銷 ROI 特別誇張，尤其是在京東投放，比壹般消費電子、家電的 ROI 高多了。
[物價飛漲的時候 這樣省錢購物很爽]
還沒人說話啊，我想來說幾句
劉燕秋：其他那些家企業既然有能力，為什麼當時沒往這個方向探索？
姜哲源：可能他們不需要做。當時整個市場還是藍海，更高價格帶的場景已經有明確的出貨路徑，沒必要去做這種未被驗證的、有風險的事。畢竟把價格降到這麼低，能不能成誰也說不准。
劉燕秋：所以你們現在選擇消費者場景，最主要的原因還是那些原來藍海的場景已經很卷了？
姜哲源：對，我們是為了避開競爭，像科研、教育、商業演出這些領域，商業演出不算特別卷，但我覺得它的行業上限不高，不是能長期做大的賽道。
劉燕秋：我想知道你們的降成本的方法有不可復制性嗎？其他家會很容易追上來嗎？
姜哲源：沒有不可復制性，企業技術實力達標後都能做到。壹個行業真正的壁壘，其實來自飛輪效應，業務越好，就會變得更好，形成正向循環。比如，造車行業的邏輯是：賣得越多，供應鏈成本越低，產品價格就能進壹步下調，進而搶占更大市場份額，再反過來推動降本、提升銷量。這就是最典型的馬太效應。我們做低價消費級人型機器人，核心思路就是利用認知上的時間差做先行者，快速構建起馬太效應，這樣才能在市場裡立穩。
現在我們比別人更早推出這個價格帶的產品，後續其他企業也可能做相似產品，但在他們跟進前，我們能先搶占生態卡位，比如鎖定營銷資源、搭建銷售渠道、建設品牌力，再通過規模化進壹步降本。這些事做好了，馬太效應就形成了：賣得越多，成本越低、品牌曝光越多，銷量就會再漲。等我們賣到兩萬台，產品在日常生活中隨處可見，又會帶來更多自然曝光，進壹步拉動銷售。
劉燕秋：你在行業裡有哪些看得上的對手？
姜哲源：我非常欣賞宇樹。他們堅持了很多年，坐了很久的“溫板凳”，終於等到了行業爆發的這壹刻，這點特別厲害。
劉燕秋：你剛創業時有沒有對標宇樹？他們那時候也剛開始做人形機器人。
姜哲源：沒有刻意對標，但我們的確比較關心宇樹的動作。
劉燕秋：那松延現在和宇樹的差異化也是體現在場景上的不同？
姜哲源：場景完全不壹樣，宇樹主要聚焦科研領域。
劉燕秋：他們已經占住了科研場景的生態位。
姜哲源：對，我壹直覺得，如果不能在某個細分市場做到頭部，這個事就不值得做。
劉燕秋：那宇樹或者其他公司如果想做，也完全可以做這個價位的市場吧？
姜哲源：這其實涉及到壹個普遍現象，叫“創新者的窘境”。用通俗的話講就是，你已經站在壹個小山丘的山頂了，大概率不願意走下來，再去爬另壹座可能更大的山，哪怕那座山的山頂更高。就像以前洗發水行業，有個龍頭企業自己研發出了無硅油洗發水，按理說比有硅油的更好，但他們不敢做啊。壹做無硅油的，不就把自己之前賣得好好的有硅油洗發水給沖擊了嗎？營銷上也說不通，這就是創新者的窘境。最後這事兒讓別人做起來了。很少有人願意放棄現有的安穩，去賭壹個不確定的未來。
劉燕秋：買貴的和買便宜的，不應該是兩撥不同的客群嗎？
姜哲源：1 萬塊的和貴的比，確實有差別，但不是“能用”和“不能用”的差距。很多做科研的，其實只要有個人形機器人能用來做研究就行，不壹定需要最極致的運動性能。
劉燕秋：小布米現在銷量怎麼樣？
姜哲源：挺好的，已經賣了幾千台。我判斷，明年我們的出貨量在機器人行業裡應該能排到前列。
劉燕秋：那你們的財務模型合理嗎？大概賣到多少銷量能打平？
姜哲源：這個模型我還沒完全跑通，核心是營銷費用占比還沒確定。但目前來看，投流的 ROI 超級高，模型本身是健康的。真要說到銷量，我覺得賣到1萬台以上，應該就能覆蓋研發成本，相對健康了。最後算淨利的話，無非就是幾大塊：均攤的研發投入、BOM 成本（Bill of Materials cost）、制造和售後這些交付相關的成本，再加上營銷費用。我們現在營銷 ROI 特別誇張，尤其是在京東投放，比壹般消費電子、家電的 ROI 高多了。
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