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惊天反转 辞职41天 宗馥莉重新启用"娃哈哈"
惊天反转 辞职41天 宗馥莉重新启用"娃哈哈"惊天反转 辞职41天 宗馥莉重新启用"娃哈哈"
废除用了30年的“联销体”
宗馥莉认同宗庆后吗？
宗馥莉是一个有雄心、有锋芒的人。她在早期采访中直言，“我不想做继承者，如果我做得成功，我希望并购娃哈哈”。但实际上，宗馥莉多年来要在宗庆后划定的框架内行事。多位娃哈哈员工对36氪称，宗馥莉和宗庆后关系比较僵，这在集团内部并非什么秘密。
宗庆后讲“家文化”，但宗馥莉却有一套截然不同的逻辑。
2024年8月，宗馥莉第一次以娃哈哈法定代表人、董事长、总经理的身份出席了职工代表会议她用“搭便车”“坐快船”此类词汇，直接指出了娃哈哈内部的问题，“在娃哈哈发展的过程中，有的人不畏艰难，勇往直前；而有的人却慢慢懈怠了，想躺在功劳簿上。”
宗馥莉接班，娃哈哈内部旋即迎来一次组织大调整。多个部门被合并或撤裁，涉及企管办、品牌公关部、保卫部、政治部、第二销售公司等；董事会和监事会重组，以张晖、吴建林、潘家杰为代表的娃哈哈“老人”几乎全数退出，大量年轻管理者取而代之。
有娃哈哈现员工告诉36氪，现高管团队里留存的“老人”屈指可数，在娃哈哈也被边缘化，“经常坐在一个很大的办公室里，什么都不做”。
急于有所作为的宗馥莉，在短短一年内进行的改革，远不止组织大洗牌这一桩。
从去年来，娃哈哈因渠道改革，大量区块经理被降级或裁员，经销商业绩不达标的声音愈发频繁。
看似错综复杂，但用最简单的话总结，宗馥莉要改革宗庆后时代用了三十年的“联销体”，向农夫山泉学习。
农夫山泉旗下的无糖茶饮料东方树叶最近几年大获成功，任谁谈起这个故事，都要赞叹一句农夫有恒心，坐得住冷板凳，能十年如一日推早期并不受欢迎的无糖茶。但是，经销商不爱卖冷门新品，能持续推东方树叶，得益于农夫对经销体系的掌控力。
而娃哈哈多年来都在卖“老三样”：纯净水、AD钙奶、营养快线。有媒体统计过，过去多年内，娃哈哈推出的新品曾经高达300余种，但绝大多数产品都不了了之。老款做到了顶，没有新的爆款，销售额就很难有大增长。
推不动新品，往往跟渠道掌控力有关。
过去三十年，娃哈哈一直在使用宗庆后所创立的联销体模式，在娃哈哈几个核心大单品在手的前提下，联销体一手预收保证金、一手放权给经销商的模式，曾展现出一定的先进性，娃哈哈迅速来到百亿时代。
但联销体的问题在于，娃哈哈仅管理一级经销商，区域业务整体“外包”。头部饮料公司从业人士陈靖告诉36氪，如果将进场费、陈列费、配送费甚至业务员都交给一级经销商，让一级经销商管理二级、三级乃至零售终端，这种模式下，品牌方对终端渠道的掌控能力将会大大降低。
“新品推动难度大，因为货架的陈列位很有限，有新品上，就要有旧品下，说服大经销商放弃现有的利益，配合做新品，会比较难。”陈靖称，但是集团又动不了大经销商，因为如果经销商和品牌不合作了，“整个市场的所有终端都要重新进入。”
由于粗放式管理和高度依赖经销商的渠道模式，娃哈哈无力把“新品”推成“爆品”。
改革已经沿用了三十年的联销体系，宗馥莉的意图也极为明显，即提升渠道控制力。
农夫山泉最早也学的是娃哈哈联销体，但早在2016年时，农夫就已经做渠道改革，关键决策就是转型大经销商制，并将直营的一级业务员派到经销商团队中，农夫山泉负责发放业务员提成。
宗馥莉曾公开表达过欣赏农夫山泉，观察她此次改革，也有诸多学习农夫渠道管理模式的痕迹。
从具体举措上看，今年8月开始，有市场消息流出，“娃哈哈将砍掉年销低于300万经销商”，尽管娃哈哈官方回应称“经销商新增数量远大于解约数量”，但多位经销商和销售人员告诉36氪，娃哈哈的确在用末位淘汰，逐渐整合小经销商。
去年年末，经销商陈莉就被告知，她所在的县城，只能存在一位经销商。陈莉是娃哈哈三十余年的老经销商之一，去年业绩超千万，她所在的华东某县城，过去数年来一直由两位经销商与娃哈哈稳定合作。“区块经理的做法是开出了500万的续约保证金，另一位经销商就只能自行退出”，陈莉说。
蛛丝马迹显示早有先兆，多位娃哈哈销售人员告诉36氪，从去年开始，娃哈哈年度最重要的全国经销商大会，要求年销售额超过1000万的经销商才能参与。而在宗庆后时代，大会并未存在门槛要求。
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好新闻没人评论怎么行，我来说几句
宗馥莉认同宗庆后吗？
宗馥莉是一个有雄心、有锋芒的人。她在早期采访中直言，“我不想做继承者，如果我做得成功，我希望并购娃哈哈”。但实际上，宗馥莉多年来要在宗庆后划定的框架内行事。多位娃哈哈员工对36氪称，宗馥莉和宗庆后关系比较僵，这在集团内部并非什么秘密。
宗庆后讲“家文化”，但宗馥莉却有一套截然不同的逻辑。
2024年8月，宗馥莉第一次以娃哈哈法定代表人、董事长、总经理的身份出席了职工代表会议她用“搭便车”“坐快船”此类词汇，直接指出了娃哈哈内部的问题，“在娃哈哈发展的过程中，有的人不畏艰难，勇往直前；而有的人却慢慢懈怠了，想躺在功劳簿上。”
宗馥莉接班，娃哈哈内部旋即迎来一次组织大调整。多个部门被合并或撤裁，涉及企管办、品牌公关部、保卫部、政治部、第二销售公司等；董事会和监事会重组，以张晖、吴建林、潘家杰为代表的娃哈哈“老人”几乎全数退出，大量年轻管理者取而代之。
有娃哈哈现员工告诉36氪，现高管团队里留存的“老人”屈指可数，在娃哈哈也被边缘化，“经常坐在一个很大的办公室里，什么都不做”。
急于有所作为的宗馥莉，在短短一年内进行的改革，远不止组织大洗牌这一桩。
从去年来，娃哈哈因渠道改革，大量区块经理被降级或裁员，经销商业绩不达标的声音愈发频繁。
看似错综复杂，但用最简单的话总结，宗馥莉要改革宗庆后时代用了三十年的“联销体”，向农夫山泉学习。
农夫山泉旗下的无糖茶饮料东方树叶最近几年大获成功，任谁谈起这个故事，都要赞叹一句农夫有恒心，坐得住冷板凳，能十年如一日推早期并不受欢迎的无糖茶。但是，经销商不爱卖冷门新品，能持续推东方树叶，得益于农夫对经销体系的掌控力。
而娃哈哈多年来都在卖“老三样”：纯净水、AD钙奶、营养快线。有媒体统计过，过去多年内，娃哈哈推出的新品曾经高达300余种，但绝大多数产品都不了了之。老款做到了顶，没有新的爆款，销售额就很难有大增长。
推不动新品，往往跟渠道掌控力有关。
过去三十年，娃哈哈一直在使用宗庆后所创立的联销体模式，在娃哈哈几个核心大单品在手的前提下，联销体一手预收保证金、一手放权给经销商的模式，曾展现出一定的先进性，娃哈哈迅速来到百亿时代。
但联销体的问题在于，娃哈哈仅管理一级经销商，区域业务整体“外包”。头部饮料公司从业人士陈靖告诉36氪，如果将进场费、陈列费、配送费甚至业务员都交给一级经销商，让一级经销商管理二级、三级乃至零售终端，这种模式下，品牌方对终端渠道的掌控能力将会大大降低。
“新品推动难度大，因为货架的陈列位很有限，有新品上，就要有旧品下，说服大经销商放弃现有的利益，配合做新品，会比较难。”陈靖称，但是集团又动不了大经销商，因为如果经销商和品牌不合作了，“整个市场的所有终端都要重新进入。”
由于粗放式管理和高度依赖经销商的渠道模式，娃哈哈无力把“新品”推成“爆品”。
改革已经沿用了三十年的联销体系，宗馥莉的意图也极为明显，即提升渠道控制力。
农夫山泉最早也学的是娃哈哈联销体，但早在2016年时，农夫就已经做渠道改革，关键决策就是转型大经销商制，并将直营的一级业务员派到经销商团队中，农夫山泉负责发放业务员提成。
宗馥莉曾公开表达过欣赏农夫山泉，观察她此次改革，也有诸多学习农夫渠道管理模式的痕迹。
从具体举措上看，今年8月开始，有市场消息流出，“娃哈哈将砍掉年销低于300万经销商”，尽管娃哈哈官方回应称“经销商新增数量远大于解约数量”，但多位经销商和销售人员告诉36氪，娃哈哈的确在用末位淘汰，逐渐整合小经销商。
去年年末，经销商陈莉就被告知，她所在的县城，只能存在一位经销商。陈莉是娃哈哈三十余年的老经销商之一，去年业绩超千万，她所在的华东某县城，过去数年来一直由两位经销商与娃哈哈稳定合作。“区块经理的做法是开出了500万的续约保证金，另一位经销商就只能自行退出”，陈莉说。
蛛丝马迹显示早有先兆，多位娃哈哈销售人员告诉36氪，从去年开始，娃哈哈年度最重要的全国经销商大会，要求年销售额超过1000万的经销商才能参与。而在宗庆后时代，大会并未存在门槛要求。
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