[華為] 華為前海外業務負責人:只要還有選擇,就不要...
出海企業要突破“叁道圍牆”，印度(专题)是其中的“甕城”——達尼曾在該文中提及印度市場的諸多特性。作為壹位資深出海專家，達尼指出，“印度賺錢印度花，壹分別想帶回家”這類案例，實在不勝枚舉。
近日，特朗普(专题)政府為懲罰印度從俄羅斯大量進口石油，自8月27日起正式對印度商品加征25%的額外關稅，使總稅率升至50%。美國財長貝森特被問及為何不對中國采取相同措施時表示，因為中國不會像印度那樣進行“套利”。他批評印度在俄烏沖突爆發後大幅增加進口俄羅斯石油，經加工後再轉售至全球市場，從中賺取差價。這壹回應也再度引發中文互聯網對印度“外資黑洞”現象以及印度商人“精明”的熱議。
那麼，中企眼中的印度市場究竟是什麼樣的？對於印度市場的復雜營商環境，中企該如何生存與發展？
對此，觀察者網再次連線《海外征程》商業叢書作者、前華為(专题)中東、北非、拉美及東南亞大客戶群業務負責人達尼，從壹線實戰經驗出發，解讀“中企眼中的印度市場”。
【對話/觀察者網 鄭樂歡】
觀察者網：在許多中國出海人眼裡，印度市場既是擁有14億人口的“下壹個中國”，又是壹個政策多變、營商環境復雜的“修羅場”。在您看來，中國企業普遍對於印度市場的認知是怎麼樣的？
達尼：我認為中企對印度市場的看法經歷了叁個階段的變化。
第壹個階段大致是從2000年到2010年。在那個時期，進入印度的中國企業大多認為印度是壹個非常龐大的市場，但某些基礎設施還比較落後。很多人是去“淘金”的，因為印度自身也有基礎設施建設需求，所以訂單量看起來非常大。由於人口眾多，訂單規模確實可觀，但對方往往很會壓價。不過因為市場潛力巨大，許多企業還是壹股腦地湧入印度。最早進入的包括華為，以及壹些通信和ICT類企業，像烽火、中興、大唐等當時也都進入了印度市場。
但進去之後，它們逐漸體會到幾方面問題：首先是單價被壓得非常低，其次是履約情況不太理想——對方壹開始談的是大單子，但最終壓價幅度會很大。
此外，印度政府時不時會采取壹些措施，比如發起反傾銷活動。例如在2004到2007年左右，許多通信設備企業就曾遭到印度的反傾銷或反補貼制裁。當然，印度還會動用移民(专题)局等部門，突擊檢查用工合規性，指責企業用工不規范等等。再有，印度還曾以國內反恐法或國家安全為由，取消已經簽約的訂單。
壹旦企業做大，就可能面臨印度政府的各類制裁——第壹批進入印度的中國企業在這個時候開始真正意識到印度市場的復雜性。
總結來看，印度市場的第壹層問題是價格低、最終的履約結果不理想——這是大多數企業會遇到的情況；第贰層是當企業逐漸做大後，在財務、稅務、法務及人力方面可能會面臨很多阻礙和敲打，比如人員的簽證問題、企業用工規范問題等等；最後壹層是個別企業遇到的：政府以國家安全或反恐的名義介入，終止之前已簽訂的協議。
其實放眼全球，用這招的國家並不多，但印度對中國企業用過，而且早在2010年之前就發生過。比如2008年孟買發生恐怖襲擊——有壹部電影叫《孟買飯店》就是基於該事件拍攝的——明明是跟中國沒有關系事件，但那個時候的印度卻借機取消了部分中國企業的訂單。
雖然最早這批進入印度的中國企業已經意識到，印度市場雖然龐大，但非常難經營——然而，這種認知在當時並沒有廣泛傳播開。
第贰階段是2010至2020年間，進軍印度的企業又多出了幾類。
第壹類是互聯網企業。比如當年的UC瀏覽器，第壹站就選擇了印度，因為大家認為做互聯網首先就要進軍人口大國，中國很多企業都喜歡走這樣的路線。
第贰類是中國的基建企業。在2010年前後，其實已有大量中國基建企業進入印度，承接大型EPC項目，包括修橋、修路、建設火電站和能源設施等。如果你去查壹下相關報道就會發現，當時壹批國央企都在印度市場遭遇過比較大的挫折，包括銀行、基建企業等。壹個非常典型的案例就是上海電氣集團。2008年，上海電氣集團與印度信實集團（Reliance）旗下的英國子公司Reliance UK簽署13億美元電站設備合同，但此後印方以技術瑕疵等理由拒絕支付絕大部分合同尾款，導致上海電氣面臨巨額應收賬款無法收回的重大商業糾紛，並且提供項目買方信貸的叁家中資銀行無法收回貸款。
第叁類就是以小米、OV為代表的手機廠商。這些企業選擇印度市場也比較合理，因為做手機需要人口基數大，而中國智能手機性價比高，尤其適合人口大國。其實早在功能機時代，中國的白牌山寨機曾在印度賺過壹波紅利。但等到品牌企業正規化進入時，起初印度會給出各種承諾，比如土地、知識產權保護、稅收優惠等等資源支持。可後來幾年情況急轉直下：vivo迅速撤離，OPPO遭遇資產凍結，小米也因轉移定價等問題多次被凍結資金。華為壹度將印度單獨設為地區部，後來因為市場實際不如預期，又將其並入東南亞地區部。這些都是第贰階段發生的情況。
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近日，特朗普(专题)政府為懲罰印度從俄羅斯大量進口石油，自8月27日起正式對印度商品加征25%的額外關稅，使總稅率升至50%。美國財長貝森特被問及為何不對中國采取相同措施時表示，因為中國不會像印度那樣進行“套利”。他批評印度在俄烏沖突爆發後大幅增加進口俄羅斯石油，經加工後再轉售至全球市場，從中賺取差價。這壹回應也再度引發中文互聯網對印度“外資黑洞”現象以及印度商人“精明”的熱議。
那麼，中企眼中的印度市場究竟是什麼樣的？對於印度市場的復雜營商環境，中企該如何生存與發展？
對此，觀察者網再次連線《海外征程》商業叢書作者、前華為(专题)中東、北非、拉美及東南亞大客戶群業務負責人達尼，從壹線實戰經驗出發，解讀“中企眼中的印度市場”。
【對話/觀察者網 鄭樂歡】
觀察者網：在許多中國出海人眼裡，印度市場既是擁有14億人口的“下壹個中國”，又是壹個政策多變、營商環境復雜的“修羅場”。在您看來，中國企業普遍對於印度市場的認知是怎麼樣的？
達尼：我認為中企對印度市場的看法經歷了叁個階段的變化。
第壹個階段大致是從2000年到2010年。在那個時期，進入印度的中國企業大多認為印度是壹個非常龐大的市場，但某些基礎設施還比較落後。很多人是去“淘金”的，因為印度自身也有基礎設施建設需求，所以訂單量看起來非常大。由於人口眾多，訂單規模確實可觀，但對方往往很會壓價。不過因為市場潛力巨大，許多企業還是壹股腦地湧入印度。最早進入的包括華為，以及壹些通信和ICT類企業，像烽火、中興、大唐等當時也都進入了印度市場。
但進去之後，它們逐漸體會到幾方面問題：首先是單價被壓得非常低，其次是履約情況不太理想——對方壹開始談的是大單子，但最終壓價幅度會很大。
此外，印度政府時不時會采取壹些措施，比如發起反傾銷活動。例如在2004到2007年左右，許多通信設備企業就曾遭到印度的反傾銷或反補貼制裁。當然，印度還會動用移民(专题)局等部門，突擊檢查用工合規性，指責企業用工不規范等等。再有，印度還曾以國內反恐法或國家安全為由，取消已經簽約的訂單。
壹旦企業做大，就可能面臨印度政府的各類制裁——第壹批進入印度的中國企業在這個時候開始真正意識到印度市場的復雜性。
總結來看，印度市場的第壹層問題是價格低、最終的履約結果不理想——這是大多數企業會遇到的情況；第贰層是當企業逐漸做大後，在財務、稅務、法務及人力方面可能會面臨很多阻礙和敲打，比如人員的簽證問題、企業用工規范問題等等；最後壹層是個別企業遇到的：政府以國家安全或反恐的名義介入，終止之前已簽訂的協議。
其實放眼全球，用這招的國家並不多，但印度對中國企業用過，而且早在2010年之前就發生過。比如2008年孟買發生恐怖襲擊——有壹部電影叫《孟買飯店》就是基於該事件拍攝的——明明是跟中國沒有關系事件，但那個時候的印度卻借機取消了部分中國企業的訂單。
雖然最早這批進入印度的中國企業已經意識到，印度市場雖然龐大，但非常難經營——然而，這種認知在當時並沒有廣泛傳播開。
第贰階段是2010至2020年間，進軍印度的企業又多出了幾類。
第壹類是互聯網企業。比如當年的UC瀏覽器，第壹站就選擇了印度，因為大家認為做互聯網首先就要進軍人口大國，中國很多企業都喜歡走這樣的路線。
第贰類是中國的基建企業。在2010年前後，其實已有大量中國基建企業進入印度，承接大型EPC項目，包括修橋、修路、建設火電站和能源設施等。如果你去查壹下相關報道就會發現，當時壹批國央企都在印度市場遭遇過比較大的挫折，包括銀行、基建企業等。壹個非常典型的案例就是上海電氣集團。2008年，上海電氣集團與印度信實集團（Reliance）旗下的英國子公司Reliance UK簽署13億美元電站設備合同，但此後印方以技術瑕疵等理由拒絕支付絕大部分合同尾款，導致上海電氣面臨巨額應收賬款無法收回的重大商業糾紛，並且提供項目買方信貸的叁家中資銀行無法收回貸款。
第叁類就是以小米、OV為代表的手機廠商。這些企業選擇印度市場也比較合理，因為做手機需要人口基數大，而中國智能手機性價比高，尤其適合人口大國。其實早在功能機時代，中國的白牌山寨機曾在印度賺過壹波紅利。但等到品牌企業正規化進入時，起初印度會給出各種承諾，比如土地、知識產權保護、稅收優惠等等資源支持。可後來幾年情況急轉直下：vivo迅速撤離，OPPO遭遇資產凍結，小米也因轉移定價等問題多次被凍結資金。華為壹度將印度單獨設為地區部，後來因為市場實際不如預期，又將其並入東南亞地區部。這些都是第贰階段發生的情況。
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