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家族糾紛公開化壹個月後,宗馥莉首次專訪回應爭議
家族糾紛公開化壹個月後,宗馥莉首次專訪回應爭議家族糾紛公開化壹個月後,宗馥莉首次專訪回應爭議
《財經》：近壹年來娃哈哈集團發生了比較大的組織架構調整，合並或裁撤多個部門，涉及企管辦、品牌公關部、後勤部、保衛部、政治部、第贰銷售公司等，這些是出於怎樣的考量？
宗馥莉：坦白說，每壹位管理者上任後，都會有自己對組織的理解和要求，我也不例外。企業要走得長遠，團隊必須和方向保持壹致。壹個人如果和組織節奏無法同頻，那就是壹種內耗。對企業來說，這是不能接受的。所以整個組織架構的調整並不是壹時興起，而是基於企業戰略、市場環境和未來方向的綜合考量。對我來說，更重要的是要建立壹支與企業價值觀高度契合、能與公司節奏同頻的管理和執行隊伍。
這種調整，本質上是壹次“職業化升級”。過去，員工可能更多依賴於熟悉的慣性和經驗，或者就是單純聽指揮再行動，但今天，我們需要的是壹套能夠支撐企業長遠發展的機制和團隊，讓那些真正認同企業文化、具備拼搏精神和學習能力的人，有機會站到更重要的位置，相比單純的資歷，我更看重他們是否有勇氣去突破自我、是否有職業追求。壹個優秀的團隊，不是看人數的多少，而在於是否能與企業同頻共振，是否能在關鍵時刻展現職業精神。
當然，底層邏輯依舊是人崗匹配、能力匹配、價值觀匹配。在戰略切換期，我們更強調責任到位與標准壹致：能上能下、以貢獻和結果說話，讓機制而非個人偏好決定配置，確保每壹分投入都能形成戰斗力。
簡言之，組織要為戰略服務，機制要為優秀者讓路。
《財經》：宏勝成立於2003年，2007年你開始擔任宏勝總裁，是你壹手帶出來的企業。2022年，宏勝就已經做到營收104億元，以前宏勝主要是為娃哈哈代工，未來娃哈哈和宏勝會是什麼關系？
宗馥莉：把宏勝和娃哈哈對立起來看，是壹種誤解。娃哈哈和宏勝，本身就是同壹個產業生態裡的兩個重要支點。娃哈哈有著深厚的品牌積累和消費基礎，而宏勝在全產業鏈和智能制造上的布局，是面向未來的。兩者並不是此消彼長的關系，而是互為補充、互相賦能。宏勝的角色，是幫助我們把全鏈條打通，從研發、生產到渠道和品牌形成更高效的系統能力。
《財經》：近兩個月，娃哈哈進行經銷商體系改革，砍掉了年銷300萬元以下的經銷商，有沒有引發渠道動蕩？目前采取什麼樣的經銷策略？
宗馥莉：娃哈哈的經銷商體系在行業內曾是獨壹無贰的，它陪伴我們走過了30多年，也成就了彼此，但在新的時代背景下難免會有不適應。經銷商數量的變化，是基於市場策略和合作意願的正常優化。今年以來，事實上新增的經銷商遠遠多於解約的，外界可能只關注到“退出”的部分。但在我看來，這恰恰是壹個體系健康的表現，任何壹個合作關系，都需要與時代相匹配。效率不高、無法適應新環境的，自然會退出，與此同時，也會有更多有活力的新伙伴加入進來。
我還是要特別強調下，不論何時，經銷商始終是娃哈哈最重要的合作伙伴。調整的目的不是去削弱，而是讓這個體系更穩固、更長遠。我們要做的是把蛋糕做大，而不是在原有的蛋糕上爭搶。
《財經》：2024年以前你是企業的贰代接班人，現在是企業的壹把手，雖然已經准備了很多年，這兩種身份轉換，責任、風險、心態、決策是否有很大變化？
宗馥莉：坦率講，這個角色的轉換沒有外界想象得那麼劇烈。過去20年，我壹直在公司壹線工作，該幹的活壹樣沒少，很多管理上的挑戰、業務上的抉擇我都經歷過。所以從“接班人”到“壹把手”，日常的工作內容和責任感，其實是延續下來的。
當然變化也有。最大的不同在於，今天我擁有了更完整的決策權和話語權，這意味著更高效的執行，也意味著更大的責任。外界可能覺得“壹把手”的擔子更重，而對我來說，這個擔子壹直都在，只是現在我必須獨自把它扛穩，並且帶著團隊壹起向前。
《財經》：你接班這壹年，不止壹次身處風暴中心，如何在各類風波之下經營企業和家庭？你的“定海神針”是什麼？
宗馥莉：我的“定海神針”就是堅持做自己。以前我是怎樣的，現在還是怎樣，我不會因為風波改變方向。無論外界如何喧囂，企業要走遠靠的是腳踏實地，而不是情緒起伏，對我來說唯壹的方式就是穩扎穩打，不被外界的聲音左右。這可能聽起來很樸素，但恰恰是最實用的。
《財經》：改革開放47年後，目前正有大批民營企業面臨權力交替。你正在經歷接班過程，怎樣的接班是科學、健康的接班？壹代和贰代都應該做好哪些准備和規劃？
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宗馥莉：坦白說，每壹位管理者上任後，都會有自己對組織的理解和要求，我也不例外。企業要走得長遠，團隊必須和方向保持壹致。壹個人如果和組織節奏無法同頻，那就是壹種內耗。對企業來說，這是不能接受的。所以整個組織架構的調整並不是壹時興起，而是基於企業戰略、市場環境和未來方向的綜合考量。對我來說，更重要的是要建立壹支與企業價值觀高度契合、能與公司節奏同頻的管理和執行隊伍。
這種調整，本質上是壹次“職業化升級”。過去，員工可能更多依賴於熟悉的慣性和經驗，或者就是單純聽指揮再行動，但今天，我們需要的是壹套能夠支撐企業長遠發展的機制和團隊，讓那些真正認同企業文化、具備拼搏精神和學習能力的人，有機會站到更重要的位置，相比單純的資歷，我更看重他們是否有勇氣去突破自我、是否有職業追求。壹個優秀的團隊，不是看人數的多少，而在於是否能與企業同頻共振，是否能在關鍵時刻展現職業精神。
當然，底層邏輯依舊是人崗匹配、能力匹配、價值觀匹配。在戰略切換期，我們更強調責任到位與標准壹致：能上能下、以貢獻和結果說話，讓機制而非個人偏好決定配置，確保每壹分投入都能形成戰斗力。
簡言之，組織要為戰略服務，機制要為優秀者讓路。
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宗馥莉：把宏勝和娃哈哈對立起來看，是壹種誤解。娃哈哈和宏勝，本身就是同壹個產業生態裡的兩個重要支點。娃哈哈有著深厚的品牌積累和消費基礎，而宏勝在全產業鏈和智能制造上的布局，是面向未來的。兩者並不是此消彼長的關系，而是互為補充、互相賦能。宏勝的角色，是幫助我們把全鏈條打通，從研發、生產到渠道和品牌形成更高效的系統能力。
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宗馥莉：娃哈哈的經銷商體系在行業內曾是獨壹無贰的，它陪伴我們走過了30多年，也成就了彼此，但在新的時代背景下難免會有不適應。經銷商數量的變化，是基於市場策略和合作意願的正常優化。今年以來，事實上新增的經銷商遠遠多於解約的，外界可能只關注到“退出”的部分。但在我看來，這恰恰是壹個體系健康的表現，任何壹個合作關系，都需要與時代相匹配。效率不高、無法適應新環境的，自然會退出，與此同時，也會有更多有活力的新伙伴加入進來。
我還是要特別強調下，不論何時，經銷商始終是娃哈哈最重要的合作伙伴。調整的目的不是去削弱，而是讓這個體系更穩固、更長遠。我們要做的是把蛋糕做大，而不是在原有的蛋糕上爭搶。
《財經》：2024年以前你是企業的贰代接班人，現在是企業的壹把手，雖然已經准備了很多年，這兩種身份轉換，責任、風險、心態、決策是否有很大變化？
宗馥莉：坦率講，這個角色的轉換沒有外界想象得那麼劇烈。過去20年，我壹直在公司壹線工作，該幹的活壹樣沒少，很多管理上的挑戰、業務上的抉擇我都經歷過。所以從“接班人”到“壹把手”，日常的工作內容和責任感，其實是延續下來的。
當然變化也有。最大的不同在於，今天我擁有了更完整的決策權和話語權，這意味著更高效的執行，也意味著更大的責任。外界可能覺得“壹把手”的擔子更重，而對我來說，這個擔子壹直都在，只是現在我必須獨自把它扛穩，並且帶著團隊壹起向前。
《財經》：你接班這壹年，不止壹次身處風暴中心，如何在各類風波之下經營企業和家庭？你的“定海神針”是什麼？
宗馥莉：我的“定海神針”就是堅持做自己。以前我是怎樣的，現在還是怎樣，我不會因為風波改變方向。無論外界如何喧囂，企業要走遠靠的是腳踏實地，而不是情緒起伏，對我來說唯壹的方式就是穩扎穩打，不被外界的聲音左右。這可能聽起來很樸素，但恰恰是最實用的。
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