[墨西哥] 我在墨西哥看中國企業大出海（萬字長文）
在這個基礎上，公司明確了清晰的“待人叁原則”：待遇、事業和情感。待遇與激勵排在第壹位，提前為員工想好上升空間和期望值。相伴的是各種激勵方針，隨時激勵，快速兌現。在這裡，每個人都被鼓勵提出改善建議。連洗手間的紙張抽取機，也被員工建議成吹風烘幹機。這樣的建議，員工也可以獲得50比索。
這種看似簡潔明了的小紅花獎勵方式，非常奏效。工廠的員工面貌，也煥然壹新。實際上，很多中國企業管理者，慢慢都會注意到，墨西哥員工往往自尊心都很強，他們渴望被表揚、被鼓勵。以何種方式找到員工的激勵點，管理者需要耐心的尋找。有的企業甚至采用現金獎勵的方式，盡管這種方法並不合規。而有的則通過發放可樂和雞腿的方式。這些看似小心思的算計，在無法用語言暢快溝通的環境下，都是壹種來自心靈的喜悅感。
對於壹個工廠的運營管理而言，好的管理者就像調琴師壹樣，花費壹年半到兩年的時間，才能調整到位。這種精心調弦的過程，其實就是將各路人馬調整到位。
為什麼有的企業認為墨西哥員工特別難管，而有的企業則勝任愉快？很顯然，最大的問題，並非都在於墨西哥員工的本身，管理者自身的管理水平高低，是壹個重要的影響因素。而當老員工占比多了之後，離職率也會逐漸降低。這家已經能夠將年度離職率，控制在個位數以下，這是壹個相當驚人的成就。有了穩定的員工和積極向上的機制，這家墨西哥公司開始逐步走上正軌，成為整個集團利潤的關鍵來源。
重塑總部：壹把手工程與絕緣的中層
然而，至為關鍵的決勝點，也並不完全都在於本地。外派管理者，需要盡快拿出適應本土的管理思路和財務模型。而這些做法，往往會與總部的要求大相徑庭。這就出現了很多企業需要回答的第贰個靈魂拷問：海外公司與總部的關系，是什麼？
公司最高決策層對於子公司總經理的信任度，非常重要。很多壹把手難以理解海外公司運營的復雜性，過多的指揮容易讓現場管理層手忙腳亂。可以說，支持海外企業是壹把手工程。很多壹把手在海外企業調研之後，立刻就會懂得 “特別授權、特事特辦”的道理。
然而只有壹把手的壹次性理解和支持性表態，其實並不足夠。在實際運營過程中，總部的中層幹部才是海外運營效率升降的實質性操縱杆。
對於海外管理者而言，最怕的就是總部行政人員不去海外調研，而只是關在家裡，用想象力去管理海外。而對於很多行政管理者，“總部支持”被完整地替代成“風險管理”。海外管理者，只需要純粹按照指令、按照文件辦事，這讓海外的經營者，處於非常高的風險之中。
壹些國內的中層管理層，成為中樞與壹線的絕緣層。他們給海外公司定銷售目標的時候，往往不看市場表現，而只是根據總部想象的指標，強行做物理性分解。至於當地市場的消費價格指數CPI、GDP增速以及專業報告，統統都被舍棄。文化的差異性，被看成是壹種需要解決掉的麻煩，而非壹種剛性的約束。對於墨西哥經常強制性要求公司年漲薪20%的這種要求，或者油漆的價格高於國內的50%，海外管理者需要跟總部反復地進行解釋。
很多公司對海外公司發布規則和條文，全部都是中文。這使得當地的管理者，要麼置之不理，要麼就得花費精力，將其變成西班牙語。壹位有心的管理者，將公司的內刊做了改變，增加了大量本地工廠的素材，使得企業刊物變成真正的文化傳播載體。而這些工作，也很難得到總部的支持，因為總部的文化運營部門對這些看不懂的遠方刊物也並不關心。這似乎辜負了壹個國際化企業的內涵，好的國際化企業從文化的源頭，就需要考慮多元化的存在。企業文化的精髓，是統壹的；而文化的展現，則需要是多元的。
這也意味著，企業的國際化，壹定是多元化的管理層。如果企業的頂層管理者，沒有壹定的海外人士，那麼看待世界各地的商業視角，就不是完整的。
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這種看似簡潔明了的小紅花獎勵方式，非常奏效。工廠的員工面貌，也煥然壹新。實際上，很多中國企業管理者，慢慢都會注意到，墨西哥員工往往自尊心都很強，他們渴望被表揚、被鼓勵。以何種方式找到員工的激勵點，管理者需要耐心的尋找。有的企業甚至采用現金獎勵的方式，盡管這種方法並不合規。而有的則通過發放可樂和雞腿的方式。這些看似小心思的算計，在無法用語言暢快溝通的環境下，都是壹種來自心靈的喜悅感。
對於壹個工廠的運營管理而言，好的管理者就像調琴師壹樣，花費壹年半到兩年的時間，才能調整到位。這種精心調弦的過程，其實就是將各路人馬調整到位。
為什麼有的企業認為墨西哥員工特別難管，而有的企業則勝任愉快？很顯然，最大的問題，並非都在於墨西哥員工的本身，管理者自身的管理水平高低，是壹個重要的影響因素。而當老員工占比多了之後，離職率也會逐漸降低。這家已經能夠將年度離職率，控制在個位數以下，這是壹個相當驚人的成就。有了穩定的員工和積極向上的機制，這家墨西哥公司開始逐步走上正軌，成為整個集團利潤的關鍵來源。
重塑總部：壹把手工程與絕緣的中層
然而，至為關鍵的決勝點，也並不完全都在於本地。外派管理者，需要盡快拿出適應本土的管理思路和財務模型。而這些做法，往往會與總部的要求大相徑庭。這就出現了很多企業需要回答的第贰個靈魂拷問：海外公司與總部的關系，是什麼？
公司最高決策層對於子公司總經理的信任度，非常重要。很多壹把手難以理解海外公司運營的復雜性，過多的指揮容易讓現場管理層手忙腳亂。可以說，支持海外企業是壹把手工程。很多壹把手在海外企業調研之後，立刻就會懂得 “特別授權、特事特辦”的道理。
然而只有壹把手的壹次性理解和支持性表態，其實並不足夠。在實際運營過程中，總部的中層幹部才是海外運營效率升降的實質性操縱杆。
對於海外管理者而言，最怕的就是總部行政人員不去海外調研，而只是關在家裡，用想象力去管理海外。而對於很多行政管理者，“總部支持”被完整地替代成“風險管理”。海外管理者，只需要純粹按照指令、按照文件辦事，這讓海外的經營者，處於非常高的風險之中。
壹些國內的中層管理層，成為中樞與壹線的絕緣層。他們給海外公司定銷售目標的時候，往往不看市場表現，而只是根據總部想象的指標，強行做物理性分解。至於當地市場的消費價格指數CPI、GDP增速以及專業報告，統統都被舍棄。文化的差異性，被看成是壹種需要解決掉的麻煩，而非壹種剛性的約束。對於墨西哥經常強制性要求公司年漲薪20%的這種要求，或者油漆的價格高於國內的50%，海外管理者需要跟總部反復地進行解釋。
很多公司對海外公司發布規則和條文，全部都是中文。這使得當地的管理者，要麼置之不理，要麼就得花費精力，將其變成西班牙語。壹位有心的管理者，將公司的內刊做了改變，增加了大量本地工廠的素材，使得企業刊物變成真正的文化傳播載體。而這些工作，也很難得到總部的支持，因為總部的文化運營部門對這些看不懂的遠方刊物也並不關心。這似乎辜負了壹個國際化企業的內涵，好的國際化企業從文化的源頭，就需要考慮多元化的存在。企業文化的精髓，是統壹的；而文化的展現，則需要是多元的。
這也意味著，企業的國際化，壹定是多元化的管理層。如果企業的頂層管理者，沒有壹定的海外人士，那麼看待世界各地的商業視角，就不是完整的。
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