[墨西哥] 我在墨西哥看中國企業大出海（萬字長文）
然而，過多強調與比較水電與人力成本，不過是壹種中國出海的初期階段的不成熟表現。墨西哥的綜合成本，顯然比國內要昂貴。然而要貴多少，其實並沒有准確的答案。這恰好由每個企業外派管理者的水平，以及總部決策下放自由度所決定的。
逼近人性，管理壹個復雜的工廠
對於墨西哥工廠，很多企業需要回答的壹個靈魂拷問：到底是中國人還是外國人管理？每個企業都在嘗試不同的方式。
對於壹個企業而言，壹開始的工廠籌建過程，感受到的是各種陷阱。然而更嚴峻的考驗，在於建立工廠之後的運營。籌建肆面小問題，運營處處鬼問題。成本錯估和成本失真的鬼問題，掩蓋了管理失靈的本質。
壹家在中部城市的汽車零部件企業，嘗試了各種管理方式，依然擋不住企業的巨額虧損。壹開始是正副職管理，每個層級都是中國人負責，墨西哥人做副手。這種做法導致墨西哥管理者形同虛設，基本不做配合。
後來改成雙線管理，中方經理管理白領員工，墨西哥經理則管理藍領員工。這在公司實際上造成了兩個分割的陣營。最後，公司決定重金邀請壹個德國管理者，來全盤負責管理。心高氣傲的德國管理者，也無法搞定人事頻繁不斷的糾紛。
在沮喪中，總部打算派出精銳幹部全班人馬，覆蓋從高層到中層的管理者。希望用半年時間，徹底示范給當地員工。這個預算龐大的外派計劃，最終被叫停。這樣的隊伍，如果外派到美國，中國員工還有成本上的優勢。而如果派駐在墨西哥，中國員工則顯得過於昂貴。
於是，最後破釜沉舟的總部，決定只派出3名管理者。其中壹名管理者同時肩負總經理和財務的角色，而另外壹名負責人則是精益制造的高手。
這位總經理壹開始就瞄准了關鍵的症結，那就是現金流和成本至關重要。總經理壹開始就先核算成本結構，給出了真實的成本構成。令人驚訝的是，由於供應鏈同時采用了國內的供應商和國外的新供應商，沒有人能夠真實地說清楚成本的組成。而按照國內的參考成本給出的所有預計，基本都有巨大的偏差。最終計算下來，墨西哥的成本，明顯高於國內70%以上。
總經理決定裁人，方式很簡單，按照工資最高的管理者進行排序。既然過去未能成功，那麼這種高昂的管理代價，就是不可接受的。與此同時，制造負責人開始重新梳理工廠裡的工序和價值流，清除不必要的浪費。
“先算清自己，再算贏客戶”。有了真實成本構成，那麼就需要將這筆台賬，明確地跟客戶進行價格談判。在細密的數據支撐，客戶也同意將價格提高，並給予必要的提前付款支持。
而對於無法得到客戶價格支持，而又成本昂貴的產品線，這位總經理則直接做了減法，砍掉了這條產品線。即使犧牲了個別客戶，也要保證產品線不能流血運行。
在這兩場關鍵的戰役打響之後，總經理開始將重點轉移到內部的管理上。這其中最大的原則就是“快樂管理、自驅為上”。總經理花費更多的時間，跟這些墨西哥中高層壹起交流。“溝通比權力更重要”，在溝通中，這些中高層被賦予更大的職責，尋找激勵員工的每壹個機會。總經理本人，如果沒有中高層陪伴，從來不直接下車間。而所有的指令，都是通過中層幹部下放。車間的國王是中層管理者，高管的職責就是確立中層管理者在基層員工面前的權威。中國管理層，最多只跟副經理談話。甚至跟主管級的交流都很少。這些基層員工甚至不必認識總經理。
這家企業大膽地開啟了“主人翁精神(Ownership)”的企業文化。它的核心思想，就是界定清晰的職責邊界，職責圈裡負全責，全責之下有獎賞。在海外管理中最頭疼的事情，在於大量模糊職責的灰色地帶。在這個位置，人性的本能反應就是推諉給其他。總經理采用了汽車質量缺陷防范的叁原則：不制造、不接受、不傳遞。那就是自己不出錯（不制造）。前方有錯，不代表自己沒錯（不接受）。如果下壹個環節出現錯誤，跟自己把關不嚴有關（不傳遞），那麼自己也有錯。
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還沒人說話啊，我想來說幾句
逼近人性，管理壹個復雜的工廠
對於墨西哥工廠，很多企業需要回答的壹個靈魂拷問：到底是中國人還是外國人管理？每個企業都在嘗試不同的方式。
對於壹個企業而言，壹開始的工廠籌建過程，感受到的是各種陷阱。然而更嚴峻的考驗，在於建立工廠之後的運營。籌建肆面小問題，運營處處鬼問題。成本錯估和成本失真的鬼問題，掩蓋了管理失靈的本質。
壹家在中部城市的汽車零部件企業，嘗試了各種管理方式，依然擋不住企業的巨額虧損。壹開始是正副職管理，每個層級都是中國人負責，墨西哥人做副手。這種做法導致墨西哥管理者形同虛設，基本不做配合。
後來改成雙線管理，中方經理管理白領員工，墨西哥經理則管理藍領員工。這在公司實際上造成了兩個分割的陣營。最後，公司決定重金邀請壹個德國管理者，來全盤負責管理。心高氣傲的德國管理者，也無法搞定人事頻繁不斷的糾紛。
在沮喪中，總部打算派出精銳幹部全班人馬，覆蓋從高層到中層的管理者。希望用半年時間，徹底示范給當地員工。這個預算龐大的外派計劃，最終被叫停。這樣的隊伍，如果外派到美國，中國員工還有成本上的優勢。而如果派駐在墨西哥，中國員工則顯得過於昂貴。
於是，最後破釜沉舟的總部，決定只派出3名管理者。其中壹名管理者同時肩負總經理和財務的角色，而另外壹名負責人則是精益制造的高手。
這位總經理壹開始就瞄准了關鍵的症結，那就是現金流和成本至關重要。總經理壹開始就先核算成本結構，給出了真實的成本構成。令人驚訝的是，由於供應鏈同時采用了國內的供應商和國外的新供應商，沒有人能夠真實地說清楚成本的組成。而按照國內的參考成本給出的所有預計，基本都有巨大的偏差。最終計算下來，墨西哥的成本，明顯高於國內70%以上。
總經理決定裁人，方式很簡單，按照工資最高的管理者進行排序。既然過去未能成功，那麼這種高昂的管理代價，就是不可接受的。與此同時，制造負責人開始重新梳理工廠裡的工序和價值流，清除不必要的浪費。
“先算清自己，再算贏客戶”。有了真實成本構成，那麼就需要將這筆台賬，明確地跟客戶進行價格談判。在細密的數據支撐，客戶也同意將價格提高，並給予必要的提前付款支持。
而對於無法得到客戶價格支持，而又成本昂貴的產品線，這位總經理則直接做了減法，砍掉了這條產品線。即使犧牲了個別客戶，也要保證產品線不能流血運行。
在這兩場關鍵的戰役打響之後，總經理開始將重點轉移到內部的管理上。這其中最大的原則就是“快樂管理、自驅為上”。總經理花費更多的時間，跟這些墨西哥中高層壹起交流。“溝通比權力更重要”，在溝通中，這些中高層被賦予更大的職責，尋找激勵員工的每壹個機會。總經理本人，如果沒有中高層陪伴，從來不直接下車間。而所有的指令，都是通過中層幹部下放。車間的國王是中層管理者，高管的職責就是確立中層管理者在基層員工面前的權威。中國管理層，最多只跟副經理談話。甚至跟主管級的交流都很少。這些基層員工甚至不必認識總經理。
這家企業大膽地開啟了“主人翁精神(Ownership)”的企業文化。它的核心思想，就是界定清晰的職責邊界，職責圈裡負全責，全責之下有獎賞。在海外管理中最頭疼的事情，在於大量模糊職責的灰色地帶。在這個位置，人性的本能反應就是推諉給其他。總經理采用了汽車質量缺陷防范的叁原則：不制造、不接受、不傳遞。那就是自己不出錯（不制造）。前方有錯，不代表自己沒錯（不接受）。如果下壹個環節出現錯誤，跟自己把關不嚴有關（不傳遞），那麼自己也有錯。
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