[星巴克] 星巴克新CEO救業績出怪招 "少接訂單"
公司業績持續下滑，如果你是銜命挽救的新任執行長，你會怎麼做？
推新品、做促銷、撒折扣、開新店？ 然而全球連鎖咖啡店龍頭星巴克，新任執行長尼柯（Brian Niccol）所做的第壹件事，竟是“解放同仁”？
星巴克業績持續衰退，今年九月宣布更換執行長，從美國最大墨西哥薄餅連鎖店奇波雷（Chipotle）挖角尼柯。
拾月叁拾日尼柯上任後的首次財報電話會議，所有人都睜大眼睛，看他會端出哪些挽救業績的措施。
他第壹波政策，是“在肆分鍾內為顧客提供客制化飲料”，做法包括：控制App訂單量、刪減菜單復雜品項、恢復店內調味品吧、調整員工輪班配置等。
沒有大破大立的改革計劃，只是門市服務的局部微調，許多網絡評論，尼柯的第壹步竟如此“雷聲大雨點小”？
數字轉型太快遭反噬
App爆單拖累體驗質量
亞太營銷數字轉型聯盟協會創會長高端訓分析，尼柯上任後發出的公開信，有兩個關鍵句子，壹是“我們已經偏離了我們的核心價值”，贰是“我們要回歸星巴克的精神”。 而他提出的對策，就是“為我們的伙伴、以及我們的客戶，提供更好的店內體驗。”
“有沒有注意到這句話中，『伙伴』是放在『客戶』之前？”高端訓強調，餐飲業的成功關鍵因素，其實很簡單，就是“公司把同仁照顧好，同仁把菜色做好、把環境維護好、把顧客服務好。”
星巴克過往的成功，來自於創造“第叁空間”，咖啡師親切問候，精心沖泡咖啡的香氣，為顧客提供不同於家庭與職場的悠閒氣氛，帶來品牌溢價，顧客也絡繹不絕。
然而，星巴克近年數位轉型太成功，超過叁成訂單來自App，更有高達拾柒萬種產品組合，造成櫃台前貼滿待做訂單，等待顧客人滿為患，咖啡師淪為“泡咖啡機器人”，高壓下，員工很容易心情不好，沒有辦法把產品和服務做到最好，也無暇去照顧顧客的感受。 當第叁空間漸漸走味，星巴克業績開始下滑。
星巴克原是透過數字化提高便利性，帶來營收和來客數雙雙增長，為何最後卻遭到反噬，如今回頭想方設法減少便利性，來找回顧客？
微軟前資深產品營銷協理、現為雨林新零售溝通長白慧蘭表示，數字轉型沒有錯，重點是能否堅守品牌最高核心價值？
星巴克落入的陷阱，就是在過程中，不斷靠攏因顧客方便性帶來的業績，當和其他主打快速的平價咖啡陷入同壹條賽道，就此失去競爭力。
那是否有壹套SOP，可以提供企業檢視做法是否太過或不足？ 白慧蘭說，可惜答案是沒有！ 只能反復確認檢視行動是否服膺品牌最高價值，滾動修正，才能避免追逐短利而導致長空。
特斯拉前亞太科技長、Xelerate Ventures創辦人兼總裁劉俊成建議，就算是看起來再正確、再有利的行動，企業也必須指定有人擔任黑臉。
劉俊成指出，特斯拉執行長馬斯克要求，任何提案就算看起來再正確無誤，也壹定要有人擔任反派，就是為了避免集體盲點風險。
然而星巴克創辦人舒茲在2018年曾壹度退休，但還是擁有龐大影響力，更曾在2022年回鍋執行長。 當公司領導人影響力龐大，有多少人會敢對老板意見唱反調？
實施減法管理削減
復雜菜單，解放人力
理解問題點，也就能明白，為何尼柯首波行動，不是采用常見“加法行銷”，增加更多攬客做法，而是“減法管理”，刪除現有門市中過多的工作內容，解放同仁的工作時間！
將顧客等待時間上限訂在肆分鍾，背後意義，就是限制訂單量，讓咖啡師不被無窮無盡的訂單追著跑。
調整排班與工時，也是能確保不管是高峰或離峰時段，都能有合適數量的店內人員分擔工作。
削減過於復雜的菜單，也是同樣思維。 拾壹月起，美國星巴克就會撤下當年由創辦人和前執行長舒茲強力推動的“橄欖油咖啡”，當品項和工序變單純，咖啡師不用耗神背壹大堆配方，制作更輕松。
另外，星巴克店內原本設有自助調味品吧，提供無脂牛奶、肉桂粉、巧克力粉、蜂蜜等。 疫情期間取消後，顧客想加任何調味，都必須找咖啡師協助。 調味品吧的重新出現，也是為了讓咖啡師騰出更多時間。
當咖啡師不過勞，才能提供顧客更多的情緒價值; 顧客不用等太久就能拿到咖啡，也就有更多時間享受舒適店內環境，體會第叁空間的魅力。 好的伙伴疊加好的體驗，才有望吸引顧客再次回歸。
高端訓評析，尼柯的第壹波改善做法，看起來很小，但其實是深思熟慮的結果，反映在當天財報會議結束後，美國星巴克股價隔天小漲○.肆%，就可見投資人也同樣認可，不急於放煙火或砍成本，從打底築起，才能避免重蹈短期沖業績，日後卻損失數倍品牌價值的覆轍。
[物價飛漲的時候 這樣省錢購物很爽]
好新聞沒人評論怎麼行，我來說幾句
推新品、做促銷、撒折扣、開新店？ 然而全球連鎖咖啡店龍頭星巴克，新任執行長尼柯（Brian Niccol）所做的第壹件事，竟是“解放同仁”？
星巴克業績持續衰退，今年九月宣布更換執行長，從美國最大墨西哥薄餅連鎖店奇波雷（Chipotle）挖角尼柯。
拾月叁拾日尼柯上任後的首次財報電話會議，所有人都睜大眼睛，看他會端出哪些挽救業績的措施。
他第壹波政策，是“在肆分鍾內為顧客提供客制化飲料”，做法包括：控制App訂單量、刪減菜單復雜品項、恢復店內調味品吧、調整員工輪班配置等。
沒有大破大立的改革計劃，只是門市服務的局部微調，許多網絡評論，尼柯的第壹步竟如此“雷聲大雨點小”？
數字轉型太快遭反噬
App爆單拖累體驗質量
亞太營銷數字轉型聯盟協會創會長高端訓分析，尼柯上任後發出的公開信，有兩個關鍵句子，壹是“我們已經偏離了我們的核心價值”，贰是“我們要回歸星巴克的精神”。 而他提出的對策，就是“為我們的伙伴、以及我們的客戶，提供更好的店內體驗。”
“有沒有注意到這句話中，『伙伴』是放在『客戶』之前？”高端訓強調，餐飲業的成功關鍵因素，其實很簡單，就是“公司把同仁照顧好，同仁把菜色做好、把環境維護好、把顧客服務好。”
星巴克過往的成功，來自於創造“第叁空間”，咖啡師親切問候，精心沖泡咖啡的香氣，為顧客提供不同於家庭與職場的悠閒氣氛，帶來品牌溢價，顧客也絡繹不絕。
然而，星巴克近年數位轉型太成功，超過叁成訂單來自App，更有高達拾柒萬種產品組合，造成櫃台前貼滿待做訂單，等待顧客人滿為患，咖啡師淪為“泡咖啡機器人”，高壓下，員工很容易心情不好，沒有辦法把產品和服務做到最好，也無暇去照顧顧客的感受。 當第叁空間漸漸走味，星巴克業績開始下滑。
星巴克原是透過數字化提高便利性，帶來營收和來客數雙雙增長，為何最後卻遭到反噬，如今回頭想方設法減少便利性，來找回顧客？
微軟前資深產品營銷協理、現為雨林新零售溝通長白慧蘭表示，數字轉型沒有錯，重點是能否堅守品牌最高核心價值？
星巴克落入的陷阱，就是在過程中，不斷靠攏因顧客方便性帶來的業績，當和其他主打快速的平價咖啡陷入同壹條賽道，就此失去競爭力。
那是否有壹套SOP，可以提供企業檢視做法是否太過或不足？ 白慧蘭說，可惜答案是沒有！ 只能反復確認檢視行動是否服膺品牌最高價值，滾動修正，才能避免追逐短利而導致長空。
特斯拉前亞太科技長、Xelerate Ventures創辦人兼總裁劉俊成建議，就算是看起來再正確、再有利的行動，企業也必須指定有人擔任黑臉。
劉俊成指出，特斯拉執行長馬斯克要求，任何提案就算看起來再正確無誤，也壹定要有人擔任反派，就是為了避免集體盲點風險。
然而星巴克創辦人舒茲在2018年曾壹度退休，但還是擁有龐大影響力，更曾在2022年回鍋執行長。 當公司領導人影響力龐大，有多少人會敢對老板意見唱反調？
實施減法管理削減
復雜菜單，解放人力
理解問題點，也就能明白，為何尼柯首波行動，不是采用常見“加法行銷”，增加更多攬客做法，而是“減法管理”，刪除現有門市中過多的工作內容，解放同仁的工作時間！
將顧客等待時間上限訂在肆分鍾，背後意義，就是限制訂單量，讓咖啡師不被無窮無盡的訂單追著跑。
調整排班與工時，也是能確保不管是高峰或離峰時段，都能有合適數量的店內人員分擔工作。
削減過於復雜的菜單，也是同樣思維。 拾壹月起，美國星巴克就會撤下當年由創辦人和前執行長舒茲強力推動的“橄欖油咖啡”，當品項和工序變單純，咖啡師不用耗神背壹大堆配方，制作更輕松。
另外，星巴克店內原本設有自助調味品吧，提供無脂牛奶、肉桂粉、巧克力粉、蜂蜜等。 疫情期間取消後，顧客想加任何調味，都必須找咖啡師協助。 調味品吧的重新出現，也是為了讓咖啡師騰出更多時間。
當咖啡師不過勞，才能提供顧客更多的情緒價值; 顧客不用等太久就能拿到咖啡，也就有更多時間享受舒適店內環境，體會第叁空間的魅力。 好的伙伴疊加好的體驗，才有望吸引顧客再次回歸。
高端訓評析，尼柯的第壹波改善做法，看起來很小，但其實是深思熟慮的結果，反映在當天財報會議結束後，美國星巴克股價隔天小漲○.肆%，就可見投資人也同樣認可，不急於放煙火或砍成本，從打底築起，才能避免重蹈短期沖業績，日後卻損失數倍品牌價值的覆轍。
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