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宗馥莉的繼承者之戰 才剛剛開始
宗馥莉的繼承者之戰 才剛剛開始宗馥莉的繼承者之戰 才剛剛開始
但說又回來，娃哈哈集團也並不是沒有牌可以打——最起碼，娃哈哈的這壹商標和品牌的所有權，依然掌握在集團手中。而這樣的不對等，恐怕正是其中多方利益在爭議擴大化之後，最終還是選擇回到牌桌上的原因。
可無論股權結構有多復雜，內斗有多激烈，對於其中牽涉的多方來說，有壹個共識應該是明確的，那就是娃哈哈的品牌如果不行了，對於任何壹方來說都沒有好處。
而這場公開白熱化的爭奪戰，如果繼續在明面上持續的話，其中所有的利益相關方都會受到損失。
這顯然是其中所有人都不願意看到的結果，也是宗馥莉能夠回到牌桌的另壹個原因。在這種困局下，留給所有人的選擇其實都不算多。
因此，盡管這場內斗才剛剛開始，但這場全民圍觀的吃瓜大戲，到如今的宗馥莉回歸為止，可能暫時會告壹段落了。
03 企贰代的挑戰
盡管大家對於宗馥莉的能力也未有廣泛的認可，但不得不說，宗馥莉應該已經算得上是目前大家視野范圍內比較靠譜的“企贰代”了。
看看王思聰、張康陽，再算上我們之前在文章中寫過的美特斯邦威的“企贰代”，就可以清晰地發現，宗慶後在世時最終還是傾向於讓宗馥莉接班並不是沒有原因的。
在改革開放行至第肆拾個年頭，中國的民營企業普遍面臨著交接班的大難題，企業傳承、家族財富的傳承和維系，可能是初代民營企業家們內心最關注的話題之壹。
但說實話，可供他們選擇的路徑並不算多。
壹種模式就是在家族內部選定接班人。
這壹模式在東亞文化中也並不罕見，隔壁韓國的叁星集團在過去伍六拾年裡就經歷了好幾次接班，李氏家族的內斗也從未停止。
這麼做的好處是保證了家族財富的傳承，但對於贰代們的要求極高——不是所有企業都能找到李健熙這樣的接班人，而即便是李健熙，最終也還是不得不要選擇負面新聞纏身、壹度還入獄的李在镕。
而且這個模式要復制到中國的民營企業，還會面臨更多的復雜性。受限於歷史原因，很多中國民營企業都是從國有企業轉制而來的，如何處理國資和民資的關系，本身就是壹項剪不斷理還亂的“奧數題”。
另壹種模式，就是通過設立家族基金的方式，而企業的經營權，還是交給有能力的職業經理人來打理。
這壹模式目前在國內具有代表性的企業之壹，就是聯想集團。
當年，柳傳志面臨的局面和宗慶後並沒有太大的不同，但最終接班的還是楊元慶而不是柳青。這壹定程度上減輕了後來聯想面臨的火力攻擊，不然在上壹次5G之戰中，聯想的靶子恐怕還會更多壹個。
可無論是哪種模式都有利弊，關鍵還在於企業家根據自身的現實情況進行選擇。
而不管是哪壹個選擇，最關鍵的因素還是需要回歸到壹個底層問題：公司在初代創始人離開之前，是否建立了壹個現代化的、股權結構清晰的、權責清晰的現代企業管理制度和治理架構？
娃哈哈如今面臨的困境，很大程度上其實源於宗慶後在世時，出於各種各樣的顧慮並未真正梳理清楚以上內容。
沒有壹個路徑清晰、權責有邊界的基本傳承制度，那無論是接班人還是其中涉及到的利益相關方，最終都會受困在這種不確定性之中。
現在，這個艱巨的任務，就交到了宗馥莉手中，這也才是她所真正需要打贏的長期戰爭。
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好新聞沒人評論怎麼行，我來說幾句
可無論股權結構有多復雜，內斗有多激烈，對於其中牽涉的多方來說，有壹個共識應該是明確的，那就是娃哈哈的品牌如果不行了，對於任何壹方來說都沒有好處。
而這場公開白熱化的爭奪戰，如果繼續在明面上持續的話，其中所有的利益相關方都會受到損失。
這顯然是其中所有人都不願意看到的結果，也是宗馥莉能夠回到牌桌的另壹個原因。在這種困局下，留給所有人的選擇其實都不算多。
因此，盡管這場內斗才剛剛開始，但這場全民圍觀的吃瓜大戲，到如今的宗馥莉回歸為止，可能暫時會告壹段落了。
03 企贰代的挑戰
盡管大家對於宗馥莉的能力也未有廣泛的認可，但不得不說，宗馥莉應該已經算得上是目前大家視野范圍內比較靠譜的“企贰代”了。
看看王思聰、張康陽，再算上我們之前在文章中寫過的美特斯邦威的“企贰代”，就可以清晰地發現，宗慶後在世時最終還是傾向於讓宗馥莉接班並不是沒有原因的。
在改革開放行至第肆拾個年頭，中國的民營企業普遍面臨著交接班的大難題，企業傳承、家族財富的傳承和維系，可能是初代民營企業家們內心最關注的話題之壹。
但說實話，可供他們選擇的路徑並不算多。
壹種模式就是在家族內部選定接班人。
這壹模式在東亞文化中也並不罕見，隔壁韓國的叁星集團在過去伍六拾年裡就經歷了好幾次接班，李氏家族的內斗也從未停止。
這麼做的好處是保證了家族財富的傳承，但對於贰代們的要求極高——不是所有企業都能找到李健熙這樣的接班人，而即便是李健熙，最終也還是不得不要選擇負面新聞纏身、壹度還入獄的李在镕。
而且這個模式要復制到中國的民營企業，還會面臨更多的復雜性。受限於歷史原因，很多中國民營企業都是從國有企業轉制而來的，如何處理國資和民資的關系，本身就是壹項剪不斷理還亂的“奧數題”。
另壹種模式，就是通過設立家族基金的方式，而企業的經營權，還是交給有能力的職業經理人來打理。
這壹模式目前在國內具有代表性的企業之壹，就是聯想集團。
當年，柳傳志面臨的局面和宗慶後並沒有太大的不同，但最終接班的還是楊元慶而不是柳青。這壹定程度上減輕了後來聯想面臨的火力攻擊，不然在上壹次5G之戰中，聯想的靶子恐怕還會更多壹個。
可無論是哪種模式都有利弊，關鍵還在於企業家根據自身的現實情況進行選擇。
而不管是哪壹個選擇，最關鍵的因素還是需要回歸到壹個底層問題：公司在初代創始人離開之前，是否建立了壹個現代化的、股權結構清晰的、權責清晰的現代企業管理制度和治理架構？
娃哈哈如今面臨的困境，很大程度上其實源於宗慶後在世時，出於各種各樣的顧慮並未真正梳理清楚以上內容。
沒有壹個路徑清晰、權責有邊界的基本傳承制度，那無論是接班人還是其中涉及到的利益相關方，最終都會受困在這種不確定性之中。
現在，這個艱巨的任務，就交到了宗馥莉手中，這也才是她所真正需要打贏的長期戰爭。
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