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宗馥莉的繼承者之戰 才剛剛開始
宗馥莉的繼承者之戰 才剛剛開始宗馥莉的繼承者之戰 才剛剛開始
娃哈哈的豪門大劇又迎來新反轉。
“滿手籌碼、壹點軟肋”的宗馥莉，請辭未果，又官宣重新回到娃哈哈的工作崗位上來。
7月22日晚間，以加蓋了娃哈哈集團公章、宗馥莉簽字的壹則聲明，宗馥莉宣告了她的“回宮”。
該聲明稱：為確保公司的平穩健康發展，經各股東友好協商，宗馥莉女士決定繼續履行娃哈哈集團的相關管理職責。
從突然出走到忽然回歸，其間不過兩叁天時間。很顯然，在這幾天時間裡發生了我們外界無法看到的巨大的變化，無論是談判、爭斗還是協議，這幾天壹定是形成了壹個基本的制衡，才使得宗馥莉又重新回歸到牌桌之上。
起碼在這壹仗中，借助輿論的力量，宗馥莉暫時贏回壹局。
這已經不是娃哈哈第壹次在輿論中借勢。
很多人質疑在上壹輪農夫山泉和娃哈哈的“愛國之爭”中宗馥莉不發壹言，但從這壹次事件來看，在娃哈哈品牌部工作多年的宗馥莉，顯然對於輿論能夠產生的影響力有著清晰的認識，並很好地利用了它。
但宗馥莉的回歸絕不是這場看不見的內斗的結束，相反，對於其中涉及的利益多方來說，在宗老爺子去世半年之後，真正的博弈，才剛剛開始。
01 娃哈哈之爭
按照此前的媒體報道，宗馥莉在宗慶後去世之後，在娃哈哈進行壹系列旨在推動銷售的改革時觸及了集團公司的核心利益層，而且顯然並未得到全體管理層的壹致支持，引發了內部的強烈反彈。
這些改革舉措被部分內部人士視為對其自身利益的挑戰，導致了所謂的“內斗”升級。隨後，娃哈哈的股權架構和宗馥莉在其中的地位成為外界關注的焦點。
而之所以會出現復雜的股權爭議，主要還是和這家公司的歷史遺留問題有關系。
事實上，娃哈哈集團只有叁個股東，按持股比例從大到小排序是：國有獨資的杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司（下稱“上城文商旅”）、已經離世的宗慶後、杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯合委員會（下稱“工會”）。但問題是，他們均未絕對控股。
而無論是國資還是工會持股，乃至是宗慶後本身的家庭繼承權關系，都意味著看起來簡單的股權結構，每壹項後面都有著錯綜復雜的利益關系——
國資的角色是什麼？員工持股的工會利益如何分配？宗馥莉如何保持繼承人的位置？
這壹切都是巨大的變數。
況且，從外界不多的對於宗馥莉的個人性格側寫來看，這位有留學背景的女繼承人在宗慶後在世時就表現出了性格鮮明、決策果斷的特征。而這顯然也意味著在宗慶後所建立的基於中國傳統的復雜人情世故所維系的微妙社交平衡，很可能會在她上位之後會被完全打破。
近年來，娃哈哈的表現其實算不上好，特別是在元氣森林等壹批新國貨迅速崛起之後，娃哈哈的存在感更是下降得很厲害。而宗馥莉唯壹被大家記住的功績，無非是提前替換了娃哈哈的代言人王力宏罷了，在此之外，難言有更多的建樹。
也正因此，雖說不破不立，但很顯然在娃哈哈內部，宗馥莉依靠父親所帶來的光環，並不足以成為她能夠震懾和制衡多方的實力。
02 宗馥莉的選擇
娃哈哈的大劇堪稱現實版的繼承人之戰。
不過，相比TVB等豪門接班劇集中接班人往往撲朔迷離，應該說在宗慶後在世時，宗馥莉接班就已經成為大家的共識。而她也確實為之付出了長時間的努力。
自2004年從美國的大學畢業回國後，宗馥莉就壹直在娃哈哈集團內部深耕。從基層做起，也積累了相當的生產管理和企業運營經驗。
在2007年，她參與創立了杭州宏勝飲料集團有限公司並出任總裁，成功將宏勝發展為壹個集研發、生產、銷售於壹體的飲料產業鏈企業。
而如今，這壹杭州宏勝，也成為了娃哈哈接班人爭議的關鍵所在。
因為大家發現壹件事：壹點兒也不誇張地說，娃哈哈集團的供應鏈命脈實際上是掌握在杭州宏勝手裡的。
用此前媒體報道的話說，娃哈哈在公司規模上只能算得上是壹家小微企業，真正控制著娃哈哈最底層競爭力之壹的生產、渠道，其實早已經是杭州宏勝和其控股以及關聯交易方的企業了。
但說又回來，娃哈哈集團也並不是沒有牌可以打——最起碼，娃哈哈的這壹商標和品牌的所有權，依然掌握在集團手中。而這樣的不對等，恐怕正是其中多方利益在爭議擴大化之後，最終還是選擇回到牌桌上的原因。
可無論股權結構有多復雜，內斗有多激烈，對於其中牽涉的多方來說，有壹個共識應該是明確的，那就是娃哈哈的品牌如果不行了，對於任何壹方來說都沒有好處。
而這場公開白熱化的爭奪戰，如果繼續在明面上持續的話，其中所有的利益相關方都會受到損失。
這顯然是其中所有人都不願意看到的結果，也是宗馥莉能夠回到牌桌的另壹個原因。在這種困局下，留給所有人的選擇其實都不算多。
因此，盡管這場內斗才剛剛開始，但這場全民圍觀的吃瓜大戲，到如今的宗馥莉回歸為止，可能暫時會告壹段落了。
03 企贰代的挑戰
盡管大家對於宗馥莉的能力也未有廣泛的認可，但不得不說，宗馥莉應該已經算得上是目前大家視野范圍內比較靠譜的“企贰代”了。
看看王思聰、張康陽，再算上我們之前在文章中寫過的美特斯邦威的“企贰代”，就可以清晰地發現，宗慶後在世時最終還是傾向於讓宗馥莉接班並不是沒有原因的。
在改革開放行至第肆拾個年頭，中國的民營企業普遍面臨著交接班的大難題，企業傳承、家族財富的傳承和維系，可能是初代民營企業家們內心最關注的話題之壹。
但說實話，可供他們選擇的路徑並不算多。
壹種模式就是在家族內部選定接班人。
這壹模式在東亞文化中也並不罕見，隔壁韓國的叁星集團在過去伍六拾年裡就經歷了好幾次接班，李氏家族的內斗也從未停止。
這麼做的好處是保證了家族財富的傳承，但對於贰代們的要求極高——不是所有企業都能找到李健熙這樣的接班人，而即便是李健熙，最終也還是不得不要選擇負面新聞纏身、壹度還入獄的李在镕。
而且這個模式要復制到中國的民營企業，還會面臨更多的復雜性。受限於歷史原因，很多中國民營企業都是從國有企業轉制而來的，如何處理國資和民資的關系，本身就是壹項剪不斷理還亂的“奧數題”。
另壹種模式，就是通過設立家族基金的方式，而企業的經營權，還是交給有能力的職業經理人來打理。
這壹模式目前在國內具有代表性的企業之壹，就是聯想集團。
當年，柳傳志面臨的局面和宗慶後並沒有太大的不同，但最終接班的還是楊元慶而不是柳青。這壹定程度上減輕了後來聯想面臨的火力攻擊，不然在上壹次5G之戰中，聯想的靶子恐怕還會更多壹個。
可無論是哪種模式都有利弊，關鍵還在於企業家根據自身的現實情況進行選擇。
而不管是哪壹個選擇，最關鍵的因素還是需要回歸到壹個底層問題：公司在初代創始人離開之前，是否建立了壹個現代化的、股權結構清晰的、權責清晰的現代企業管理制度和治理架構？
娃哈哈如今面臨的困境，很大程度上其實源於宗慶後在世時，出於各種各樣的顧慮並未真正梳理清楚以上內容。
沒有壹個路徑清晰、權責有邊界的基本傳承制度，那無論是接班人還是其中涉及到的利益相關方，最終都會受困在這種不確定性之中。
現在，這個艱巨的任務，就交到了宗馥莉手中，這也才是她所真正需要打贏的長期戰爭。
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好新聞沒人評論怎麼行，我來說幾句
“滿手籌碼、壹點軟肋”的宗馥莉，請辭未果，又官宣重新回到娃哈哈的工作崗位上來。
7月22日晚間，以加蓋了娃哈哈集團公章、宗馥莉簽字的壹則聲明，宗馥莉宣告了她的“回宮”。
該聲明稱：為確保公司的平穩健康發展，經各股東友好協商，宗馥莉女士決定繼續履行娃哈哈集團的相關管理職責。
從突然出走到忽然回歸，其間不過兩叁天時間。很顯然，在這幾天時間裡發生了我們外界無法看到的巨大的變化，無論是談判、爭斗還是協議，這幾天壹定是形成了壹個基本的制衡，才使得宗馥莉又重新回歸到牌桌之上。
起碼在這壹仗中，借助輿論的力量，宗馥莉暫時贏回壹局。
這已經不是娃哈哈第壹次在輿論中借勢。
很多人質疑在上壹輪農夫山泉和娃哈哈的“愛國之爭”中宗馥莉不發壹言，但從這壹次事件來看，在娃哈哈品牌部工作多年的宗馥莉，顯然對於輿論能夠產生的影響力有著清晰的認識，並很好地利用了它。
但宗馥莉的回歸絕不是這場看不見的內斗的結束，相反，對於其中涉及的利益多方來說，在宗老爺子去世半年之後，真正的博弈，才剛剛開始。
01 娃哈哈之爭
按照此前的媒體報道，宗馥莉在宗慶後去世之後，在娃哈哈進行壹系列旨在推動銷售的改革時觸及了集團公司的核心利益層，而且顯然並未得到全體管理層的壹致支持，引發了內部的強烈反彈。
這些改革舉措被部分內部人士視為對其自身利益的挑戰，導致了所謂的“內斗”升級。隨後，娃哈哈的股權架構和宗馥莉在其中的地位成為外界關注的焦點。
而之所以會出現復雜的股權爭議，主要還是和這家公司的歷史遺留問題有關系。
事實上，娃哈哈集團只有叁個股東，按持股比例從大到小排序是：國有獨資的杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司（下稱“上城文商旅”）、已經離世的宗慶後、杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯合委員會（下稱“工會”）。但問題是，他們均未絕對控股。
而無論是國資還是工會持股，乃至是宗慶後本身的家庭繼承權關系，都意味著看起來簡單的股權結構，每壹項後面都有著錯綜復雜的利益關系——
國資的角色是什麼？員工持股的工會利益如何分配？宗馥莉如何保持繼承人的位置？
這壹切都是巨大的變數。
況且，從外界不多的對於宗馥莉的個人性格側寫來看，這位有留學背景的女繼承人在宗慶後在世時就表現出了性格鮮明、決策果斷的特征。而這顯然也意味著在宗慶後所建立的基於中國傳統的復雜人情世故所維系的微妙社交平衡，很可能會在她上位之後會被完全打破。
近年來，娃哈哈的表現其實算不上好，特別是在元氣森林等壹批新國貨迅速崛起之後，娃哈哈的存在感更是下降得很厲害。而宗馥莉唯壹被大家記住的功績，無非是提前替換了娃哈哈的代言人王力宏罷了，在此之外，難言有更多的建樹。
也正因此，雖說不破不立，但很顯然在娃哈哈內部，宗馥莉依靠父親所帶來的光環，並不足以成為她能夠震懾和制衡多方的實力。
02 宗馥莉的選擇
娃哈哈的大劇堪稱現實版的繼承人之戰。
不過，相比TVB等豪門接班劇集中接班人往往撲朔迷離，應該說在宗慶後在世時，宗馥莉接班就已經成為大家的共識。而她也確實為之付出了長時間的努力。
自2004年從美國的大學畢業回國後，宗馥莉就壹直在娃哈哈集團內部深耕。從基層做起，也積累了相當的生產管理和企業運營經驗。
在2007年，她參與創立了杭州宏勝飲料集團有限公司並出任總裁，成功將宏勝發展為壹個集研發、生產、銷售於壹體的飲料產業鏈企業。
而如今，這壹杭州宏勝，也成為了娃哈哈接班人爭議的關鍵所在。
因為大家發現壹件事：壹點兒也不誇張地說，娃哈哈集團的供應鏈命脈實際上是掌握在杭州宏勝手裡的。
用此前媒體報道的話說，娃哈哈在公司規模上只能算得上是壹家小微企業，真正控制著娃哈哈最底層競爭力之壹的生產、渠道，其實早已經是杭州宏勝和其控股以及關聯交易方的企業了。
但說又回來，娃哈哈集團也並不是沒有牌可以打——最起碼，娃哈哈的這壹商標和品牌的所有權，依然掌握在集團手中。而這樣的不對等，恐怕正是其中多方利益在爭議擴大化之後，最終還是選擇回到牌桌上的原因。
可無論股權結構有多復雜，內斗有多激烈，對於其中牽涉的多方來說，有壹個共識應該是明確的，那就是娃哈哈的品牌如果不行了，對於任何壹方來說都沒有好處。
而這場公開白熱化的爭奪戰，如果繼續在明面上持續的話，其中所有的利益相關方都會受到損失。
這顯然是其中所有人都不願意看到的結果，也是宗馥莉能夠回到牌桌的另壹個原因。在這種困局下，留給所有人的選擇其實都不算多。
因此，盡管這場內斗才剛剛開始，但這場全民圍觀的吃瓜大戲，到如今的宗馥莉回歸為止，可能暫時會告壹段落了。
03 企贰代的挑戰
盡管大家對於宗馥莉的能力也未有廣泛的認可，但不得不說，宗馥莉應該已經算得上是目前大家視野范圍內比較靠譜的“企贰代”了。
看看王思聰、張康陽，再算上我們之前在文章中寫過的美特斯邦威的“企贰代”，就可以清晰地發現，宗慶後在世時最終還是傾向於讓宗馥莉接班並不是沒有原因的。
在改革開放行至第肆拾個年頭，中國的民營企業普遍面臨著交接班的大難題，企業傳承、家族財富的傳承和維系，可能是初代民營企業家們內心最關注的話題之壹。
但說實話，可供他們選擇的路徑並不算多。
壹種模式就是在家族內部選定接班人。
這壹模式在東亞文化中也並不罕見，隔壁韓國的叁星集團在過去伍六拾年裡就經歷了好幾次接班，李氏家族的內斗也從未停止。
這麼做的好處是保證了家族財富的傳承，但對於贰代們的要求極高——不是所有企業都能找到李健熙這樣的接班人，而即便是李健熙，最終也還是不得不要選擇負面新聞纏身、壹度還入獄的李在镕。
而且這個模式要復制到中國的民營企業，還會面臨更多的復雜性。受限於歷史原因，很多中國民營企業都是從國有企業轉制而來的，如何處理國資和民資的關系，本身就是壹項剪不斷理還亂的“奧數題”。
另壹種模式，就是通過設立家族基金的方式，而企業的經營權，還是交給有能力的職業經理人來打理。
這壹模式目前在國內具有代表性的企業之壹，就是聯想集團。
當年，柳傳志面臨的局面和宗慶後並沒有太大的不同，但最終接班的還是楊元慶而不是柳青。這壹定程度上減輕了後來聯想面臨的火力攻擊，不然在上壹次5G之戰中，聯想的靶子恐怕還會更多壹個。
可無論是哪種模式都有利弊，關鍵還在於企業家根據自身的現實情況進行選擇。
而不管是哪壹個選擇，最關鍵的因素還是需要回歸到壹個底層問題：公司在初代創始人離開之前，是否建立了壹個現代化的、股權結構清晰的、權責清晰的現代企業管理制度和治理架構？
娃哈哈如今面臨的困境，很大程度上其實源於宗慶後在世時，出於各種各樣的顧慮並未真正梳理清楚以上內容。
沒有壹個路徑清晰、權責有邊界的基本傳承制度，那無論是接班人還是其中涉及到的利益相關方，最終都會受困在這種不確定性之中。
現在，這個艱巨的任務，就交到了宗馥莉手中，這也才是她所真正需要打贏的長期戰爭。
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