[波音] 人命关天！波音公司应调整其松散的组织文化(图)
本文作者为：Ashley Fulmerand，美国傅尔布莱特学者，现任乔治亚州立大学罗宾逊商学院管理学助理教授。Michele Gelfand，斯坦福大学商学院跨文化管理和心理学教授。
波音公司日益加剧的危机越来越像是一部在好莱坞编出来的航空惊悚片，最近除了有一架商业客机在飞行途中发生机身零件脱落外，还在未交付的飞机上发现钻孔钻错地方的骇人事件，还有一名质检员爆料在一家供应商的作业过程中发现“过多缺陷”的事件。
美国联邦航空管理局要求波音实施50多项安全改革
如果以上这些问题还不够严重的话，2月底美国联邦航空管理局对波音公司的企业文化进行了严厉的审查，并要求该公司实施50多项与安全相关的改革。 他们给予波音公司90天的时间，去制定一个克服该公司与质量控制相关、根深蒂固存在的问题的计划。
波音公司已经承认了责任，承诺会放慢其惊人的制造速度，并保证会做得更好。 波音公司的首席执行官Dave Calhoun与多位美国参议员进行了会面，各个波音工厂都举行了长达一天的“停工”活动、停止生产，并集中精力进行质量控制，而波音公司最近一次业绩电话会议的主题是安全、质量和信任。 但如果要解决所有问题，这家公司就得改变他的企业文化。 或者更具体地说，波音公司需要收紧他已经变得过于松散的组织文化。
组织文化分成严格与松散两种，但也可能发生文化错配
我们的研究表明，每个组织或其中的内部单元都可以分为严密型和松散型。 在以严密文化为特征的组织中，人员、操作和领导通常会遵循一种通过协调、效率和自律来创造秩序的模式。 操作是标准化、正式并且被小心传承的，员工专注于遵守规则和防止犯错。 这类组织通常呈现出等级森严的金字塔形，决策权被集中起来，给顶级领导层指挥和控制。 这就创造了一种严格规范的环境，在这种环境中，组织的卓越性是通过纪律严明的行动来实现的。
与此相反，松散型的文化则强调开放性，它们拥抱自由、展现宽容、培养创造力。 在这环境中的操作往往不那么标准化、允许有更多的灵活性、非正式性和实验性、企业会鼓励员工去冒险和打破常规。 具有松散文化的组织通常结构更扁平、更去中心化，领导者会采取合作的方式并挑战现状。
这些文化准则并不是随意形成的。 它们会不断演变以适应其生态系统的需求。 那些需要对公众高度负责，或者一旦出现错误和失误就可能造成灾难性后果的行业，往往更加严格。 贯穿整个系统的严格规则和问责制有助于人们在面对威胁时协调一致，而威胁较少且不太严重的行业中则可以用更宽松一些的做法。
通常情况下，组织会自然而然地与其所在环境要求的松紧程度保持一致。 但在某些情况下可能会发生错位，导致我们所说的文化错配。 它们可能会变得过于严密，从而扼杀创新，正如多年前在美国联合航空公司发生的状况一样，但也可能变得过于宽松，导致效率低下或面对巨大风险，就像特斯拉所发生的那样。
动荡不断的波音公司需要一场文化转向
现在的波音公司需要一场文化转向，虽然该公司的运营环境与其他高风险行业有许多相似之处，但它已经偏离了这种文化规范而变得过于松散。 原因之一是因为它越来越将利润置于工程制造之上。
为了要抵免税收，波音公司将总部从西雅图搬到芝加哥，这样高层管理人员和众多工程师及员工之间相隔了2000多英里。 2022年波音又宣布将总部搬到弗吉尼亚州的阿灵顿，这种物理上的分离，阻碍了员工间的有效沟通并限制了监督和执行规则的能力，导致整个公司更难协调一致。
这种缺乏责任感的做法，也波及到了供应商。 为了提高利润，波音公司将大部分的生产外包给了众多分包商。 而这种更广阔、更分散网络的转变也同样助长了组织的松散性，增加了监督和执行规则的难度。
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波音公司日益加剧的危机越来越像是一部在好莱坞编出来的航空惊悚片，最近除了有一架商业客机在飞行途中发生机身零件脱落外，还在未交付的飞机上发现钻孔钻错地方的骇人事件，还有一名质检员爆料在一家供应商的作业过程中发现“过多缺陷”的事件。
美国联邦航空管理局要求波音实施50多项安全改革
如果以上这些问题还不够严重的话，2月底美国联邦航空管理局对波音公司的企业文化进行了严厉的审查，并要求该公司实施50多项与安全相关的改革。 他们给予波音公司90天的时间，去制定一个克服该公司与质量控制相关、根深蒂固存在的问题的计划。
波音公司已经承认了责任，承诺会放慢其惊人的制造速度，并保证会做得更好。 波音公司的首席执行官Dave Calhoun与多位美国参议员进行了会面，各个波音工厂都举行了长达一天的“停工”活动、停止生产，并集中精力进行质量控制，而波音公司最近一次业绩电话会议的主题是安全、质量和信任。 但如果要解决所有问题，这家公司就得改变他的企业文化。 或者更具体地说，波音公司需要收紧他已经变得过于松散的组织文化。
组织文化分成严格与松散两种，但也可能发生文化错配
我们的研究表明，每个组织或其中的内部单元都可以分为严密型和松散型。 在以严密文化为特征的组织中，人员、操作和领导通常会遵循一种通过协调、效率和自律来创造秩序的模式。 操作是标准化、正式并且被小心传承的，员工专注于遵守规则和防止犯错。 这类组织通常呈现出等级森严的金字塔形，决策权被集中起来，给顶级领导层指挥和控制。 这就创造了一种严格规范的环境，在这种环境中，组织的卓越性是通过纪律严明的行动来实现的。
与此相反，松散型的文化则强调开放性，它们拥抱自由、展现宽容、培养创造力。 在这环境中的操作往往不那么标准化、允许有更多的灵活性、非正式性和实验性、企业会鼓励员工去冒险和打破常规。 具有松散文化的组织通常结构更扁平、更去中心化，领导者会采取合作的方式并挑战现状。
这些文化准则并不是随意形成的。 它们会不断演变以适应其生态系统的需求。 那些需要对公众高度负责，或者一旦出现错误和失误就可能造成灾难性后果的行业，往往更加严格。 贯穿整个系统的严格规则和问责制有助于人们在面对威胁时协调一致，而威胁较少且不太严重的行业中则可以用更宽松一些的做法。
通常情况下，组织会自然而然地与其所在环境要求的松紧程度保持一致。 但在某些情况下可能会发生错位，导致我们所说的文化错配。 它们可能会变得过于严密，从而扼杀创新，正如多年前在美国联合航空公司发生的状况一样，但也可能变得过于宽松，导致效率低下或面对巨大风险，就像特斯拉所发生的那样。
动荡不断的波音公司需要一场文化转向
现在的波音公司需要一场文化转向，虽然该公司的运营环境与其他高风险行业有许多相似之处，但它已经偏离了这种文化规范而变得过于松散。 原因之一是因为它越来越将利润置于工程制造之上。
为了要抵免税收，波音公司将总部从西雅图搬到芝加哥，这样高层管理人员和众多工程师及员工之间相隔了2000多英里。 2022年波音又宣布将总部搬到弗吉尼亚州的阿灵顿，这种物理上的分离，阻碍了员工间的有效沟通并限制了监督和执行规则的能力，导致整个公司更难协调一致。
这种缺乏责任感的做法，也波及到了供应商。 为了提高利润，波音公司将大部分的生产外包给了众多分包商。 而这种更广阔、更分散网络的转变也同样助长了组织的松散性，增加了监督和执行规则的难度。
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