[任正非] 任正非:全球经济长期衰退活下来为主
第二，对于艰苦国家和地区，作为将来要提拔的新生干部的考核锻炼基地，??有些国家产量少，我们虽然还要做，但是否不再派士兵守在雪山顶，因为下来后他还是士兵，??雪山顶是考验人的，有潜力的新生干部下来就有机会升军长，因为小国容易综合化，??他从概算预算、合同、投标交付、工时定额计算，解决方案一起干都做完了。??回来在干部履历表上一天升将军11道门槛就过了5道6道。当然有些员工守边疆已经很长时间，??回国收入减少，还涉及孩子上学问题，他自愿留在这些国家继续干，也不要强行调回国。?
第三，海外回国的员工要优先获得技能培训和上岗机会。从海外归来的员工要有一个保护期，保护他在上岗，??保证他获得一定的培训，艰苦国家的人员技能可能比国内差，因为他没有现实作战环境，怎么进步呢？??就如高原上的士兵，虽然他站得很高，但并没有吸收什么宇宙能量，他们付出了代价，??不能一回国就考试，然后就淘汰了，这样艰苦地区就没人愿意去，??所以我们要保证回国员工有岗位安排，有宽松的学习时间，至于这段时间他的能力没有追赶上来就另当别论。?
财务要做好现金流的规划，危难时期主要是要造血，??我们虽说2025年会好转，但万一到时没有炮弹怎么办？所以那是美好的计划，我们要有安全的粮食措施。?
公司有两大支出给员工分红，包括工资稳定，这是增强内部的信心和凝聚力，??给银行还贷，这是增强社会对我们的信任度。????已经存在较为明显的潜在风险的项目，不要再抱有幻想，要尽快浮出来，让审计做结论，将风险量化。与此同时依然可以继续管理这些已经被消除的资产，??通过管理让风险变为适当的收益，我们心里不要带有一种泡沫幻想，一看报表挺好，决心就挺大，??但到时实际赚不到钱。?
让寒气传递到每个人
夯实责任，??奖金升职升级与经营结果挂钩，将让寒气传递到每个人。??
第一，在今年和明年的考核中要提升现金流和利润的权重，宁可销售收入下滑一些，但利润和现金流要增长，??经营性利润增长的奖金要多一点，激励大家去争抢利润。?
?第二，各责任中心签署考核责任书，??公司要针对基于KPI的对等奖赏机制，明年正常升职升级不变，??但要加强与责任对等的挂钩，一年一年让人感觉到天冷，但我们的转换要有耐心热情，??我曾给常务董事会讲过，基本工资框架不要变，这是一个刚性指标，??但员工优秀了，可以升职升级，奖金可以有很大弹性。为什么有弹性？鼓励大家上战场抢粮食去，??前线和机关不一样。?
?第三，今年各个业务的奖金一定要拉开差距，??绝不允许平均逼迫大家实现抢粮食的短期目标。过去公司的政策是基本摆平，??大家没有感觉到冬天的寒冷，每个人都盖被子，只是厚一点薄一点而已。??今年年底利润和现金流多的业务，??奖金就多发一些，不能创造价值的业务就是很低的奖金，甚至没有逼这个业务自杀，把寒气传递下去。??
目前我们要活下来，不是为了理想而奋斗，??军团比赛就是年底比奖金，因为奖金不是公司给的，是军团自己挣来的利润，而且还交给公司一部分，??如果挣不到粮食，我们要敢于不发奖金，因为员工的基本收入可以开支生活必需品。??当然有些战略业务短期内创造不出价值，我们可以通过评定的方式来确定，??但很多业绩差的边缘业务一定要砍掉，这就是调整巩固充实提高。
生存危机点上不惜代价投入
质量是第一生产力，我们要坚持这样的路线，研发要对产品的质量和性能负责，并承诺??服务专家要具有综合性能力，质量不好的产品是研发人员的耻辱，这句话应该贴到??研发办公室的研发办公区的墙上，现在全世界??网络故障率越来越高，一个事故就可能摧毁整个市场的信任体系。?
?100-1=0，对我们研发来说，??单板的研发，单个器件的研发，系统的研发，一定要把质量放在首要，??质量是研发制造人员对市场服务人员的最优支持保障。??如果产品质量不好，就相当于让弟兄们冒着枪林弹雨，冰天雪地，炎热酷暑，新冠病毒在前线冲锋。??所以我们要建立反向考核机制，一线反向考核不仅要考核机关服务组织，??也要延伸到产品线，坐在办公室还做不好质量，那就要收缩战线，提高竞争力。?
我们要提高服务体系的地位，服务专家对事故对网络体验要有综合判断能力。??过去我们重研发轻服务，现在我们也要重视服务体系，要重视我们的网络不出问题，体验要好。?
?合理科学合理的控制库存，我们要从过去恐慌性的自救改为有质量的自救，要注意合理的压库存，不要因为过大库存而造成公司的利润不足和现金流紧张，??从而构成我们新的危机。在战略关键机会点上，生存危机点上，我们可以不惜代价投入，??但在非战略机会点上不能乱花钱。?
[加西网正招聘多名全职sales 待遇优]
好新闻没人评论怎么行，我来说几句
第三，海外回国的员工要优先获得技能培训和上岗机会。从海外归来的员工要有一个保护期，保护他在上岗，??保证他获得一定的培训，艰苦国家的人员技能可能比国内差，因为他没有现实作战环境，怎么进步呢？??就如高原上的士兵，虽然他站得很高，但并没有吸收什么宇宙能量，他们付出了代价，??不能一回国就考试，然后就淘汰了，这样艰苦地区就没人愿意去，??所以我们要保证回国员工有岗位安排，有宽松的学习时间，至于这段时间他的能力没有追赶上来就另当别论。?
财务要做好现金流的规划，危难时期主要是要造血，??我们虽说2025年会好转，但万一到时没有炮弹怎么办？所以那是美好的计划，我们要有安全的粮食措施。?
公司有两大支出给员工分红，包括工资稳定，这是增强内部的信心和凝聚力，??给银行还贷，这是增强社会对我们的信任度。????已经存在较为明显的潜在风险的项目，不要再抱有幻想，要尽快浮出来，让审计做结论，将风险量化。与此同时依然可以继续管理这些已经被消除的资产，??通过管理让风险变为适当的收益，我们心里不要带有一种泡沫幻想，一看报表挺好，决心就挺大，??但到时实际赚不到钱。?
让寒气传递到每个人
夯实责任，??奖金升职升级与经营结果挂钩，将让寒气传递到每个人。??
第一，在今年和明年的考核中要提升现金流和利润的权重，宁可销售收入下滑一些，但利润和现金流要增长，??经营性利润增长的奖金要多一点，激励大家去争抢利润。?
?第二，各责任中心签署考核责任书，??公司要针对基于KPI的对等奖赏机制，明年正常升职升级不变，??但要加强与责任对等的挂钩，一年一年让人感觉到天冷，但我们的转换要有耐心热情，??我曾给常务董事会讲过，基本工资框架不要变，这是一个刚性指标，??但员工优秀了，可以升职升级，奖金可以有很大弹性。为什么有弹性？鼓励大家上战场抢粮食去，??前线和机关不一样。?
?第三，今年各个业务的奖金一定要拉开差距，??绝不允许平均逼迫大家实现抢粮食的短期目标。过去公司的政策是基本摆平，??大家没有感觉到冬天的寒冷，每个人都盖被子，只是厚一点薄一点而已。??今年年底利润和现金流多的业务，??奖金就多发一些，不能创造价值的业务就是很低的奖金，甚至没有逼这个业务自杀，把寒气传递下去。??
目前我们要活下来，不是为了理想而奋斗，??军团比赛就是年底比奖金，因为奖金不是公司给的，是军团自己挣来的利润，而且还交给公司一部分，??如果挣不到粮食，我们要敢于不发奖金，因为员工的基本收入可以开支生活必需品。??当然有些战略业务短期内创造不出价值，我们可以通过评定的方式来确定，??但很多业绩差的边缘业务一定要砍掉，这就是调整巩固充实提高。
生存危机点上不惜代价投入
质量是第一生产力，我们要坚持这样的路线，研发要对产品的质量和性能负责，并承诺??服务专家要具有综合性能力，质量不好的产品是研发人员的耻辱，这句话应该贴到??研发办公室的研发办公区的墙上，现在全世界??网络故障率越来越高，一个事故就可能摧毁整个市场的信任体系。?
?100-1=0，对我们研发来说，??单板的研发，单个器件的研发，系统的研发，一定要把质量放在首要，??质量是研发制造人员对市场服务人员的最优支持保障。??如果产品质量不好，就相当于让弟兄们冒着枪林弹雨，冰天雪地，炎热酷暑，新冠病毒在前线冲锋。??所以我们要建立反向考核机制，一线反向考核不仅要考核机关服务组织，??也要延伸到产品线，坐在办公室还做不好质量，那就要收缩战线，提高竞争力。?
我们要提高服务体系的地位，服务专家对事故对网络体验要有综合判断能力。??过去我们重研发轻服务，现在我们也要重视服务体系，要重视我们的网络不出问题，体验要好。?
?合理科学合理的控制库存，我们要从过去恐慌性的自救改为有质量的自救，要注意合理的压库存，不要因为过大库存而造成公司的利润不足和现金流紧张，??从而构成我们新的危机。在战略关键机会点上，生存危机点上，我们可以不惜代价投入，??但在非战略机会点上不能乱花钱。?
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